鍋物や肉料理の付け合わせに欠かせないきのこ。最近は脇役のイメージを覆し、健康食材として主役級の注目を集めている。その動きにひと役買っているのがきのこ総合企業のホクト（長野県長野市、水野雅義社長）だ。CMソングやキャラクターデザインによるプロモーションできのこ人気に火をつけた。
研究・開発から生産、販売までの一貫体制を構築し、出荷量は１日約250 万パック、中でもエリンギは国内市場で50％近いシェアを持つ。そのうち約６分の１を生産する長野市の赤沼きのこセンターが稼働停止に追い込まれたのは昨年10 月。令和元年東日本台風（台風19 号）による千曲川の洪水で、培養・生育中のエリンギとともに工場機能が壊滅した。
生産を再開し６月15日に出荷を果たすまで約８カ月。その間、どのようなBCP 対応を行ったのか、丸山幸一総務部長、宮下尚武社長室長、前田哲志広報・IR 室長に聞いた。（※本文の内容は７月21日取材時点の情報にもとづいています）
ホクト
長野県長野市
まさか千曲川が決壊するとは
―― 水害の発生をあらかじめ予測していましたか。
前田哲志広報・IR室長（以下、敬称略） さまざまな災害に見舞われる都度、BCPは見直してきました。しかし、さすがに工場の水没は想定していなかった。長野市で千曲川が決壊するとは、想像していませんでした。
宮下尚武社長室長（以下、敬称略） BCPが想定するリスクには、水害も含まれていました。しかし、地震は震度５強以上という規定の仕方をしていますが、水害はそこまで明確に規定していませんでした。
丸山幸一総務部長（以下、敬称略） 地震に目がいっていたのは事実。まさか堤防が切れるとは、という思いが正直なところです。
―― BCPは組織体制の中でどう位置付けられているのですか。またいつ頃策定しましたか。
宮下 平時は、社長はじめ主要幹部で構成するリスク管理委員会を定期開催しています。同委員会は災害に限らず経営上のさまざまなリスクを所管していますが、地震や水害が発生するとBCPが発動、社長を本部長とする対策本部が動き出します。事務局を担当するのが総務部です。
丸山 BCPの必要性がいわれ始めたのは東日本大震災以降。それ以前も何度か地震に見舞われましたが、その都度、現場で対応してきました。3.11以降は会社として文書化する取り組みが動き出し、最初は災害対策マニュアル程度でしたが、徐々に肉付けをして今に至っています。
従業員の被災と応援人員をホワイトボードで
―― 台風19号災害の後、対策本部は立ち上がりましたか。
丸山 立ちあがりました。10月13日未明に千曲川が決壊、赤沼きのこセンター、きのこ総合研究所シイタケ栽培技術研究棟、それにグループ会社のホクト産業豊野工場が水没したという情報で、同日朝には役員、各部門長、総務課員らが集まりました。
―― 初動対応の様子を教えてください。
丸山 当時、テレビ各局がJR北陸新幹線車両基地の水没を空から中継していました。良いか悪いか、当社の赤沼きのこセンターはそこから100メートルの距離。テレビを通じて現場の状況がある程度つかめました。
しかし、内部の様子など詳しいことはわからない。それぞれがあちこちに連絡すると混乱をきたすので、ホワイトボードを置き、情報の共有を図りました。第一に取り組んだのが安否確認です。
赤沼センターは本社から約２キロ。「地の利」が効いたのはよかったですね。浸水していそうな場所がだいたい分かるので、従業員の住所と照らしながら個々に連絡を取りました。携帯の安否確認アプリも使いましたが、大変な状況ですから打ち返しも時間がかかる。全員の安否が分かったのは２日後です。30人超が床下・床上浸水の被害を受けました。
宮下 赤沼センター、きのこ総合研究所、ホクト産業のそれぞれで、従業員の自宅を含めて状況を確認。復旧にあたってどこに何人の応援が必要か、そこに誰が行けるかをホワイトボード上で整理しました。
丸山 被災した社員には泥出しや清掃の応援を送り、規定にのっとって見舞金を出しました。また寮が５～６室空いていたので、急きょ電気や水道を開通させ、家族とともに入ってもらった。全員の入居は無理でしたが、近くに寮があったのはよかったと思います。
拠点分散を生かし生産力低下を他工場でカバー
―― 浸水した拠点の被害はどの程度でしたか。
前田 拠点の被害を確認できたのは水没から３日後、水が引いてからです。うち赤沼きのこセンターは、当社のエリンギ年間生産量約１万8000トンのうち約６分の１にあたる2800トンを生産。首都圏を中心に出荷している重要拠点です。
２階建てで、１階にきのこを育てる生育室、２階に種菌をつくる培養室とパック詰めする包装室。２階は無事でしたが１階が２メートル40センチ浸水し、瓶の中で生育中のエリンギが泥だらけになって全滅しました。
また、キュービクルという高圧受電設備が水没。２階の培養室は浸水こそ免れましたが、種菌の培養には夏の森のような環境が必要です。電気が止まって温湿度管理ができなくなったことで種菌も死滅し、合計でおよそ400万本のエリンギがダメになりました。
―― BCP対応はどのように進めましたか。
宮下 緊急時において従業員の安全と雇用を守り、消費者への安定供給を確保することがBCPの目的。優先的に継続すべき中核事業は、やはりきのこの生産・販売です。被災した拠点をどう立て直していくかという課題に直面した時、まずは生産力の低下を周囲のきのこ工場でどうカバーしていくかがポイントになりました。
当社のきのこ生産拠点は全国に20拠点32工場。うち10工場でエリンギをつくっています。つまり赤沼センターの復旧までは、ほかの工場で代替生産する。そのための計画をいかに早く立て、実行するかが、BCP対応の大きなウエイトを占めました。
こうした代替生産は、実はBCPに明記していたことではありません。生産拠点が全国に広がっていることは、被災する可能性も高いわけです。半面、被災拠点のカバーもしやすい。社内にはこのことを認識していた者もいましたが、今回、被災後のBCP見直しの中ではっきりと明記しました。
丸山 その点では、社長室、広報室、総務、営業、生産、販売と、各管理部門が本社に集まっていたのもよかったと思います。いち早く情報を共有し、方向を決めて動けました。
取引先によりますが、現在はおおむね２週間～１カ月先のオーダーで出荷が動いています。そのため、まずは営業部門が取引先の在庫、流通在庫、受注状況を確認。それに対してどの工場からどれだけの量をいつ回せるか、打ち合わせを進めていきました。
前田 エリンギは菌を植えてから収穫できるまで45日かかりますから、翌日からすぐ増産とはいきません。それでも被災から半月足らずで増産計画がまとまりました。
赤沼センターは結果的に約８カ月出荷が止まり、約1400トンの生産が失われました。このうち約400トンを、休日を稼働日に振り替えるなどして他の工場で代替生産。トータルで約1000トンのエリンギ生産が減りましたが、その分は別品種のマイタケやブナシメジを増産しました。結果、マーケットへの影響と売上へのダメージを最小限に食い止められたと思います。
８カ月出荷停止も仕事を創出して雇用維持
―― 赤沼きのこセンターの出荷停止期間が約８カ月ということですが、復旧見通しが立ったのはいつですか。
宮下 赤沼きのこセンターときのこ総合研究所はダメージが大きく、具体的な復旧スケジュールが決まったのは被災から２カ月後の12月くらいです。
丸山 一番問題となったのはキュービクル。損傷度合いの調査、入れ替えの段取り、見積もり査定などを機械設備業者と進め、12月末に発注。高圧電力の使用模模に応じた特別注文なので、製造に時間がかかるのです。
前田 きのこ総合研究所は小ぶりだったので早く間に合いましたが、赤沼きのこセンターは３月中旬までかかりました。そこでようやく電気が復旧し、４月末から種菌を植え始め、初出荷を果たしたのが先月６月15日です。
キュービクルが設置されるまでの電気は、非常用発電機のレンタルで対応しました。しかしこれは生産設備を動かせるものではありません。あくまで復旧作業用の電源です。
水害に再び見舞われるリスクは承知していますが、赤沼センターは以前と同じ場所で生産を再開しています。ただし、キュービクルは２階に上げ、地面から３ｍの位置に設置しました。
―― 移転は考えなかったのですか。
前田 基本的に農業ですから、工場の立地は周辺の条件に左右されます。一つはきのこを育てる「培地」の処理。培地の主原料はコーンコブミールというトウモロコシの芯を砕いたもので、そこに米ぬかなど植物由来の原料を混ぜ、瓶に入れて種菌を植えます。1日10トンのきのこを収穫する工場であれば培地の処理は１日20トン。これを近くの農家や飼料工場に引き取ってもらうのです。
もう一つは就業環境で、工場の従業員はほとんどが地元の方々です。移転してしまうと雇用の維持ができないのです。
―― 工場が停止していた期間も従業員の雇用を維持したのですね。
宮下 従業員の安全と雇用を守ることは、BCPの基本方針です。
丸山 「仕事がなくなったから休んでくれ」とはいきません。作業に慣れた従業員を継続確保していくために、仕事を創出して対応しました。
前田 工場で働く人の９割が地元雇用。当社では「地域限定社員」と呼んでいます。赤沼センターでは正社員と地域限定社員を合わせて約150人が働いていますが、稼働停止の期間は泥まみれになった培養瓶やコンテナの洗浄、建物の清掃・消毒、被災した機械設備の搬出などに従事しました。瓶は高圧洗浄機で洗っても泥が落ち切らないので、タワシなどで一つ一つ手洗いしましたね。
また通勤が可能な人は近隣の他工場に一時的にシフト。個人の事情で有休を取ったり、退職を余儀なくされたりした人も若干いますが、会社としては休業や解雇を行わず、雇用を維持しました。
きのこ工場の作業は基本的に自動化・機械化されていますが、エリンギはトレイ一つが100グラムになるよう並べるのに一定の技能が要る。そのためマイタケやブナシメジの工場より多くの人手がかかります。赤沼センターにはそうした熟練者がそろっていますから、なおさら雇用の維持が重要でした。
明文化しておくことで指揮命令や判断がしやすい
―― BCPを策定しておいてよかった点はありますか。
宮下 想定される事態にどう対応するかを事細かく決めていても、その通りに実行するのは難しい。どちらかというと、誰がリーダーになるのか、現地でだれが指揮をとるのかといった組織体制を明確に決めていたことが有効だったと思います。指示命令系統がブレると、緊急時は物事が動きません。
前田 実際、現地の被災状況確認やその後の復旧にあたっては、現場の所長が迅速に指揮をとりました。
宮下 台風19号災害以降、BCPを2回改定しましたが、そこでも責任の所在をより実態に合うかたちで見直しています。例えば東京のオフィスには営業と海外事業の２部門が入っていますが、緊急時の指揮命令は常駐役員のもとに１系統にするといった具合。これも教訓の反映の一つです。
―― 一方で反省点はありますか。
丸山 逃がせるものを逃がせなかったこと。具体的には社有車やダンプカーが水没したことです。
ある運輸事業者は過去の水害で車両を多数沈めてしまった経験から、BCPで車両をどこに逃がすかをあらかじめ決めていたため、昨年の台風19号では1台も水没させなかったといいます。当社でそうした対応ができなかったことが残念です。
宮下 その点もBCP見直しの大きなポイントです。BCPは災害が発生した後を規定していることが多いですが、大規模災害が予想される場合は事前に取れる対応をできる限り実施する、そうした規定を新たに盛り込みました。
例えば、可能な場合は部門長と相談の上で車両の移動を考える、運送業者と連携の上で冷蔵庫内の在庫の移設を考える。災害が起きた後にどうするかだけでなく、災害が起こる可能性が高い場合は事前に取れる対策を実施することを明記しました。
現地では、災害が発生する可能性があると思っても、車両を逃がしたり、在庫を逃がしたりする判断は難しいのが現実でしょう。時間帯が夜中であればなおさらです。しかしBCPに規定してあれば、責任者が判断しやすくなる。そのためにあえて明文化したのです。
―― 被災を乗り越えて強くなったことはありますか。
宮下 BCPのルールを改定するには、冒頭で述べたリスク管理委員会に諮るほか、部長会にも諮ります。先ほど事細かくルールを決めていてもその通りに行動するのは難しいといいましたが、一方で、BCPのしくみや背景を幹部がディスカッションするのは非常に重要。そうした貴重な機会を多く持てたことが、会社にとって有益だと思っています。
