熊本市の工務店・新産住拓株式会社（小山英文社長）は、2016年の熊本地震や近年相次ぐ豪雨災害を通じて災害対応を磨き上げてきた。発生当日は、約3割の社員が定休日で社長も不在という条件下にもかかわらず、地震発生から50分で社員の安否確認をおおむね完了し、2時間後にはホームページや顧客専用サイト（オーナーズサイト）で被害受付を開始した。翌日には、被災した一部の社員を除くほとんどの社員が出社し、顧客対応に当たった。10年前は2カ月かかっていたという修理の見積もりも、現場でその場で提示できるまでに改善した。同社の小山社長（60）と、今回の災害対応の中心となった植松豊専務（51）、さらに震災後に入社した若手社員に話を聞いた。取材を通じて見えてきたのは、2016年の反省を一つひとつ検証し、「暗黙知」を「シンプルな形式知」に置き換え続けた10年の蓄積だった。
KPTで改善活動を貫く
新産住拓は、熊本県産材にこだわった注文住宅を手がける地場工務店だ。「会社はお客様のためにある」という理念のもと、顧客のために常に道を開拓していく姿勢が社名の「住拓」に込められている。2016年当時は社員・パート約120人だったが、現在はグループを含め約150人体制となった。ただ、この10年で定年を迎えた社員も多く、約3分の1は2016年の熊本地震を社員として経験していない。
そうした中でも同社は、10年前の熊本地震の検証・改善を続けるとともに、毎年のように襲来する台風、多発する豪雨などへの対応を通じて、災害対応の基本動作を磨いてきた。一連の取り組みについて、植松専務は、2016年以降まとめてきたという1枚のエクセルシートを見せてくれた。そこに記されていたのは「KPT」の一覧表だ。
KPTは、振り返りのフレームワークの一つとして知られる。仕事やプロジェクトを対象に「Keep（成果が出ていて継続すること）」「Problem（解決すべき課題）」を洗い出して分析した上で、具体的な改善策である「Try（次に取り組むこと）」を検討する手法だ。簡単に言えば、「良かったこと」（Keep）と「悪かったこと・直したいこと」（Problem）を整理し、「どう解決・改善するか」（Try）をまとめる。
例えば、社員の安否確認。2016年の熊本地震ではおおむね2時間で確認できたものの、電話がつながらなかったり、情報が分散したりする課題（Problem）が生じた。そこで2016年以降、緊急連絡網を「本部⇔部門長⇔各部門連絡ツール」の形で運用・訓練するというTryを積み重ねてきた。その結果、今回の地震では社員の安否確認に要する時間は大幅に短縮でき、情報の分散も防ぐことができた。
最も大きな改善は、修繕見積もりまでの時間短縮だという。2016年は見積もり開始まで2カ月ほどを要したが、前回の反省から「外壁のコーキング補修なら1カ所いくら」と、誰でも現場で金額を拾える計算書を作成した。営業・設計・事務系の社員が2人1組で顧客宅を回り、お見舞いの水を渡して被害状況を確認し、希望があればその場で簡易見積もりを作成、簡易な補修まで行う。「今回は7日目からこの動きができた」と植松専務は手応えを語る。その場で顧客の了解が得られればサインをもらって注文書とする運用で、再訪問の手間も省いた。
このほか、屋根上の作業に備えて高所作業車（バケット車）の資格取得者を増やす、被災した瓦を屋根から下ろす「瓦シューター」を会社としてあらかじめ保有しておくなど、改善した取り組みは数え切れないほどある。
定休日の夕方、それでも翌朝9割が出社した
7月28日の発災当日は同社の社員の約3割が休みだった。小山社長も植松専務も社外にいたが、初動はよどみなく進んだ。KPTで磨いてきた緊急連絡網「本部⇔部門長⇔各部門連絡ツール」の運用と訓練が効き、安否確認は4人を除き50分で完了、全員の確認も2時間で終えた。2016年には、電話の輻輳（ふくそう）と情報の分散で混乱したプロセスである。
さらに発災2時間後には、社内ネットワークに災害受付掲示板を立ち上げ、対応の優先順位付け（トリアージ）の調整を開始。同時に、ホームページとオーナー専用サイトで被害受付を始めた。いずれも近年の災害を教訓に整備してきたものだ。2016年に数日かかった受付体制の立ち上げが、わずか2時間に短縮した。3時間後には全社員へ「安全最優先」を周知し、翌朝出社できる社員への連絡を行った。無理な出社は求めない。それでも翌朝は、本部7時半、現場班8時、その他の社員9時と時差を設けた集合に、約9割の社員が自主的に出社した。
「こういう時は、お客様のために出勤可能なメンバーみんなでやろう、ということが理解されている。大げさに言わずとも、ほとんどのメンバーがその気持ちになっている」と小山社長は力を込める。「お客様のために」という理念が日頃から浸透していることの重みを、社長自身が改めて実感したという。
翌朝の対策本部では、各部の優先事項と課題を共有した。2016年の地震では、顧客の被害状況を一元管理するため、どの社員でも正確に被害状況を記録できる「被害状況ヒアリングシート」を開発。これを進化させ、現在は顧客からの相談フォームで優先度が自動判定される仕組みになっている。ランクはS、A、B、C、Zの5段階で、Sは緊急対応を要するもの。具体的には、建物の構造部分（躯体）やライフライン、セキュリティーに関わる被害だ。これらに最優先で対応するというのが、同社のBCP（事業継続計画）の中核になっている。
初日時点で約30件あったSランクの被害には、2日間で重点対応する方針を決定。10時には2人1組×11班による現地対応と、事務支援・電話対応・入力対応が同時に始まった。営業部は震源地周辺の顧客へ電話を入れ、直近2週間の打ち合わせ予定を調整した。断水の深刻さが判明すると、現地調査・応急処置に合わせて飲料水6リットル（翌日から10リットル）と生活用水20リットルを配布。社員のネットワークを通じてポリタンク700個、飲料水約700ダースを調達し、被災エリアへ届けた。県南の八代展示場は第2拠点・給水ポイントとして開放し、断水中の社員には宿泊体験館を活用した入浴支援も行った。
社員の成長
2016年以降、熊本県では地震だけでなく水害も多発している。2020年の熊本豪雨（令和2年7月豪雨）は球磨川流域全体に大きな被害をもたらし、直近では昨年8月にも熊本市内で豪雨被害が発生した。その都度、過去の災害を経験した社員がリーダーシップを発揮し、新入社員ら経験のない社員と組んで対応に当たることで、経験が引き継がれてきた。
2016年に災害対策副本部長だった植松氏は、今回は専務として対応の中心に立ち、部門長たちは本部内で役割を分担してそれぞれの持ち場を指揮した。「経験値のあるメンバーが半分以上いるので、何をしないといけないかを皆が分かっている」と小山社長。
一方で、震災を知らない世代も育っている。同席した平野さん（31）は2016年当時、就職活動中の大学4年生だった。前震を街中で経験し、避難した大学の体育館で本震に遭い、断水の中で4日間の避難生活を送った。その後同社に入社し、今回は自社自社ホームページやオーナー専用サイト「オーナーズクラブ」での情報発信という後方支援を担った。
平野さんやWeb担当スタッフは外部のホームページ運営会社に連絡し、ホームページに地震被害の受付フォームへのリンクバナーを即座に設置した。フォームは昨年夏の熊本市内の水害でも約100件の受付に使われており、いつ災害が発生しても対応できるよう、常に準備してきたという。災害のたびに改善が重ねられ、保険の加入状況に関する案内なども盛り込まれている。「この項目をゼロから考えるのは無理。何度もやりながら改善してきたから出せる」と平野さん。「これまで現場で先輩方と一緒に動く中で、どのタイミングで何をすべきかがだいたい分かっています」と力強く話す。
「この10年は水害など災害が多く、入社1年目で床下に潜った経験のある社員もいる。今回も若手が記録係・報告係として翌日から現場に出て活躍してくれた」と植松専務は語る。現場班はリーダー・副リーダー・記録係の組み合わせをあらかじめ設計し、技術面に不慣れな若手を必ず記録係として組み込む。若手が確実に役割を持てる仕組みだ。
DXの推進
もう一つ、2016年当時と対応を大きく変えたのがDX（デジタル技術による業務変革）だ。同社は、新築現場の施工管理や顧客とのやりとりに施工管理アプリ「ANDPAD（アンドパッド）」を使っている。建設・建築業向けのクラウド型施工管理・プロジェクト管理システムで、現場と事務所、協力会社などの情報を一元管理し、業務の効率化を支援する。日常的には、工程表の管理、図面・写真・資料の共有、現場関係者とのチャットなどに使っている。
これを災害対応に転用した。顧客一軒一軒の被害状況をアプリ上に登録していくことで、誰もが状況を確認できるようにした。「昨年の水害で災害用として使っており、社員も訓練ができていた感覚」（小山社長）という。取材時点で約500件が登録され、外出先からも全員が同じ情報を見られる。「紙ではないので、現場から『図面がほしい』と言われれば、会社にいるサポート支援チームがすぐに図面データを添付できる」（同）。
社内グループウェア「Garoon（ガルーン）」も翌日から活用した。サイボウズが提供する企業向けグループウェアで、スケジュール管理やワークフロー管理、社内掲示板、ファイル共有など自由度の高さが特長だ。「熊本地震対応」のスペースを立ち上げ、日々の班編成、現場対応情報、メーカー別の対応状況、挨拶文、見積書の書式などをすべてGaroon上で共有した。詳細な書き込みルールやカテゴリーを事前に決めていたわけではないが、「必要と思った人が、必要と思ったカテゴリーを立てていく」柔軟な運用とした。この中で、受付から被害状況の詳細、優先順位の判定、対応状況（いつ、誰が、どこまで、何をしているか）までをすべて共有できる仕組みになっている。
どこに、どのような被害が生じたのかが、細かくチエックで表示され、参照すべきデータがどこに格納されているかもリンクで管理されている。対応状況も常に更新されている。
状況に応じた迅速・明確な意思決定
「屋根作業は原則2連勤まで」
今回の地震では、同社本社周辺の熊本市南区で震度5強を観測し、一時は津波警報も発表された。ただ、「被害は八代市など県南部に集中し、局所的には大きいが、顧客からの被害受付件数は、2016年の熊本地震では3日間で2000件を超えたが、今回は3日間で450件程と、4分の1以下の規模だった」と小山社長は振り返る。
とはいえ、小山社長は発災直後の社員への言葉遣いに特に配慮している。「災害対応の経験がない社員にとっては初めての大災害ですから、私の感覚で前回と比較して語ってはいけないんです」
社員の被害は、自宅建物が被災した社員が1人、断水に見舞われた社員が7人、実家が被災した社員が数人。被害状況に応じて、お見舞いや水・食料の支給などを速やかに実施しているという。
現場の安全管理は常に最優先だ。余震が続く中「1週間は屋根に上らない」を原則とし、実際に屋根作業を始めたのは6日目から。希望のあった屋根の応急処置43件は、11日目までに完了した。熱中症による事故を防ぐため、「屋根作業は原則2連勤まで、3日連続は不可」というルールも即決した。メンタル面への配慮も欠かさない。発災2日後には「長期戦になる。気合と根性の連勤はさせない」と宣言し、復旧活動中も週休二日を維持することを決定。10日目には第1回のメンタルヘルスアンケートを全社員に実施し、大きな負担になっていないことを確認した。
どのガイドラインにも書かれていない基準を、なぜ即決できるのか。社長の答えは明快だ。「社員の安全と安心を守ることが最優先。その中でお客様をいかに助けるか。復旧活動を担う社員がケガや健康を損なうことは絶対にあってはならない。判断基準の一番大きなところにそれがあれば、こういう判断は自然と出てくる」（小山社長）
熱中症対策では、近年の暑さ対策として購入していた冷凍庫がフル稼働。毎日、冷凍ドリンク50本と冷えたドリンク50本の計100本を現場用に準備した。1人当たり、冷凍ドリンク2本に経口補水液、スポーツドリンクを加えた最低4本を必ず携行させている。「以前は個人任せだった。3本で十分と思っても午前中になくなる。途中で買えない状況だからこそ、会社が持たせる」（植松専務）。現場での事故・けが・熱中症ゼロという実績は、この積み重ねの上にある。
危機時代の経営
工務店業界は、物価高や、ホルムズ海峡の閉鎖に端を発した資材不足など、今年は特にリスクが多発している。危機が絶え間なく訪れる時代に、同社はどう向き合っているのか。
その答えの一つが、2016年の震災直後に立ち上げた「BCPプロジェクト」だ。現場指揮官クラスと、BCPに個人的な関心を持つ社員の計8人で構成し、副社長も参加する。適正備蓄量の検討から始まり、「社員の家族分を含め3日間しのげれば支援物資が届く」との考えで、非常食4000食・水2500リットルの備蓄と災害用井戸の設置を実現した。安全衛生委員会と連携し、熊本地震が起きた4月と防災月間の9月の年2回、当時を振り返る研修と、全社員が建具調整などを覚えるメンテナンスOJTを続けてきた。「全社員が年2回、すべてのお客様を訪問しよう」という社長の方針とも結びつき、災害時に社員自らが簡易補修できる技能の裾野を広げている。
小山社長は、危機への向き合い方をこう整理する。「今、災害が起きたら何に困るか、というものがあれば、一つずつ潰していくだけ。まず、危機のときに社員がどう動くかという理念の浸透。お客様を救おうという気持ちがどれだけ強いか。次に、BCPとしての準備。そして発生したときの、現場の情報をもとにした臨機応変な判断。今回、私はあまり口出ししていません。現場で起きた問題を日々改善し、日々判断を変えていく」。社員の安全最優先と「お客様のため」という原理原則さえぶれなければ、想定外は乗り越えられる――。10年をかけて組織に根づいた確信である。
