イラン戦争の情勢やホルムズ海峡封鎖の影響を受けて、世界中のサプライチェーンが目詰まりを起こし、機能不全状態に陥っている。その中でも大きな影響を受けている日本では、多くの企業のバイヤーがナフサ由来製品の調達に東奔西走の多忙な毎日を送っているだろう。
この記事が、当事者の方々の目に触れれば、強烈なお叱りやご批判をいただくかもしれない。それでも、敢えて承知のうえで、このタイミングで書かせていただこうと思う。筆者自身、バイヤーの責任者として有事に立ち向かい、経営幹部という経験も持っている。そうした経験を踏まえたうえで、以前からサプライチェーンの強靭化の必要性を声高に訴えてきたからこそ、現実的な危機に直面している今、言うべきだと確信しているのだ。真摯に耳を傾けていただけると、ありがたい。
まずは、結論から申し上げたい。どんな危機状態であろうとも、その中でも特に、社会全体に同様の危機状態が広がっている場合は、平時と同じ調達網で調達を行うべきだと断言したい。そうできる様に平時に対策を打っておくべきなのであり、有事になって慌てて新規のルートを開拓するなどの行為は、愚の骨頂だと言わせていただく。
最初に申し上げた通り、多くの企業のバイヤーだけでなく経営者の方々をも敵に回しかねない発言だと、自身で認識はしている。
「この危機状態で平時と同じルートだけでは充分な量の調達ができず、生産活動に支障をきたす」「必要量の確保と、先々の不安にも対応する在庫も視野に入れて調達するためには、新規開拓なども含めたルート拡大が必要不可欠であり、各企業の生き残りをかけた活動なのだ」「何も分からずに無責任な発言はするな」。
こういったお叱りの言葉をいただくかもしれない事は、十分に承知している。
しかし、なぜ平時にその備えをしてこなかったのかと、むしろ問わせていただく。ホルムズ海峡封鎖が想定外だったという言い訳は成立しない。中東情勢によるサプライチェーンへの影響は今回が初めてではなく、容易に想定できる危機事態であって、想定外のはずがないからだ。
結果的に、消極的リスク保有（受容）になってしまっているのであり、自責の判断なのだからジタバタするなと言いたいのだ。それが嫌なら、きちんとリスクとして評価し、事前に低減策を実行しておくべきだったのだ。
ここまで言及するのには理由がある。このジタバタする活動が、社会の全体最適で考えた際に悪影響を及ぼすからであり、自社にとってもドタバタの中で、新たな想定外のリスクを発生させかねないからだ。
藁をもつかむ手はリスクもつかむ
今回の事案において、日本社会全体の供給量が減少するのは本来であればまだ先の話である。備蓄量もあるが、輸送や最終の材料、製品になるまでの製造工程などのプロセスにおいて、中間滞留と位置付けられる量がまだ存在するためだ。従って、本来直後にガソリンスタンドのガソリンが高騰する理由はないはずなのだ。その時点で販売されている製品の原価は平時のものだからだ。
それでもサプライチェーンというものは先行きの不安から目詰まりを起こし、価格高騰すら現実に起きてしまう「生モノ」なのだ。これは供給量のキャパシティ自体に変化はないのに、供給量が絞られてしまうということでもある。
企業の調達において平時のルートで、平時と同じ100の量を要求し回答が得られたのが70だったとする。もちろんそのルートで80、90と増量を要請するだろうが加えて、不足する30の量を別のルートを新規開拓し、要求を始めたらどうなるか。
この場合実際は、回答不調も視野に入れたバッファを含んで、50の量を要求するのではないか。しかも、先々の不安を考え在庫も想定しながら、さらに70に増やすかもしれない。その結果、生まれる需要は170（プラスα平時ルートでの増量分）に増えているという事実に向き合って欲しいのだ。
ただでさえ、供給量を100から90に減少させがちな状況で、需要は170以上に膨らむのだ。これでは、需給逼迫するのは当たり前なのだ。
第一次オイルショック時のトイレットペーパー騒動を笑い話にしながら、調達のプロであるはずのバイヤーが同じことをしてよいのか。真剣に考えて欲しいと思う。
自社の部分最適思考、自分達だけ良ければ良いという発想、とにかく自社工場の生産を止めたくない一心での行動なのだろう。だが、社会の一員である企業の責任ある行動とは、到底いえないのではないか。まして、サステナブル経営を理念に掲げている企業であれば言動不一致の誹りは免れないだろう。
更に加えて、調達難という市場環境なのに、なぜ新規開拓先は応じてもらえるキャパシティがあるのだろうか、という疑問も持つ必要がある。「平時は余力があって困っていた」「先々考え供給先の変更をビジネスチャンスと考えた」「たまたま供給先から取引停止を受けた」といった要因があるかもしれないが、確認できているだろうか。その調達ルートはこの緊急時に短時間で問題がないと果たして判断できるのだろうか。「藁をもつかむ」心理状態のまま、確保優先で動いてはいないだろうか。
その新たなサプライチェーンに、人権リスクはないのか、国際社会の制裁対象になる様なリスクはないのだろうか、言いだせばキリがない。だから、腰が落ち着いた平時にこそ、行うべき事なのだ。
事前に備える最強の策とは
想定すべきリスクをしっかりと評価したうえで、リスク低減策を事前に講じておく必要があるのだが、そのリスク低減策にも誤解がありそうだ。
それは、複数ルート化という対策である。この策は有効であると、真っ先に提唱されがちだが、実際にリスク低減につながるケースは実は稀なのだ。
むしろ確立したルートの関係性を強化し、有事の優先順位を高める策やそのルートの強靭化対策をサプライチェーン全体の視点で講じる方が有益なのは当然なのだ。
なぜなら複線化したところで、有事に平時と同じ量の確保が可能かというと決してそうとは限らないからだ。本来複線化が有効なのは、その対象先が限定的に被害を受けて供給量が減少するケースに限られ、社会全体の総供給力低下による影響が生じたケースでは何の意味もないからだ。
この辺りのロジックは、事前にあらゆるインシデントを想定し、リスクアセスメントを行ったうえで、そのリスクスコアを下げる策は何かと、思考を繰り返せば自然と備わってくるものである。そこまでやれば、最大の対策が複線化であるとの結論には至らないはずだ。
勘違いしないでいただきたいのは、複線化自体は調達において有力な戦術であることを否定している訳ではないことだ。複線化は競争環境を醸成し、様々な条件を有利に運ぶために有力なのだ。そして対象の1社が例えばサイバーアタックで被害を受けるなどした場合には、リスクヘッジにも成り得ることは当然だと付記しておく。
重要なのが社会としての全体最適思考なのだ。東日本大震災の際にも明らかになったが、本当の有事で供給が細くなった際には、社会全体の生産総量も自然と絞られるのであり、そこをしっかりと情報として把握し、平時の必要量ではなく、有事における本当の必要量を情報として捉え、必要以上に需要を高めないで需給逼迫を避けるのも一流のバイヤーの責任ある行動である。
バイヤーにとっては当たり前だが、需要を上回る量は、つまり不要なのであり、買うべきでないことは有事でも同じなのだ。経営や生産工場からの圧力は強まりがちだが、冷静に需要を見極めることが肝心なのだ。流れに身を任せ、言われた通りの量を需要と考え、調達できた場合は、その後、在庫の山が築かれるだろう。
では、事前に備える最強の策は何か。それは、平時の調達ルートを最強にしておくことだ。関係性を強めることで、そのサプライヤから見た優先度を少しでも上げておく。そうすれば少々の有事でも平時の必要量に近い調達量が確保できる。そのサプライヤの供給量を減少させるリスク要因に対して、バイヤーの立場で協力して対策を実行し、少々では崩れない強靭な供給力を備えてもらうことだ。
これは平時にしかできないことを強調しておく。
