ハラスメントの過剰反応が招く弊害 堂々と指導できる企業に

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「パワハラ」という単語にだけ反応して、指導が及び腰になることはリスクマネジメントの観点からも、育成の観点からも、組織文化の観点からも誤りです。パワハラの基準を確認し、「堂々と指導できる企業文化」を目指しましょう。

■事例：パワハラの指摘

「課長、それ、パワハラですよ」

その言葉が発せられた瞬間、Aさんの背筋を冷たいものが走りました。指摘されたのは、ただの業務指導のつもりで発した一言です。納期が迫る案件に対し、「もっとスピード感を持ってやれ」と言っただけ。しかし、その一言が「圧力」と受け取られてしまったのです。

Aさんは新人の頃の記憶を思い出します。上司に怒鳴られながら必死に食らいついた日々。あの厳しさがあったからこそ、今があると信じてきました。しかし、その価値観はもう通用しません。

「飲みに行こう」と誘えばアルハラ、「その年齢ならもっと頑張れるだろう」と言えばエイハラ。育休の話題に触れれば、マタハラと受け取られるかもしれない。Aさんは、言葉の選択にこれまで以上に神経を使うようになりました。

他にもセクハラ、モラハラ、スメハラと職場は“〇〇ハラ”の嵐です。何を言っても、何をしても、誰かの地雷を踏む可能性があります。

社内ポータルには「ハラスメント防止研修」のメニューが並んでいます。しかし、研修を受けても「指導」と「ハラスメント」の境界線を示すことができず、現場の管理職たちは不安を抱えたままです。

若手社員の価値観は変わりました。「仕事より自分の心を守ることが大事」と彼らははっきり口にします。Aさんは理解しようと努めますが、同時に焦りもあります。成果を出さなければ会社は回りません。でも、強く言えば「パワハラ」と言われ、距離を取れば「放置」と言われ、どちらに転んでも批判されてしまいます。

Aさんは、昔の上司の言葉「部下を守れ。それが上司の仕事だ」が今も耳に残っています。しかし今、Aさんは自問します「守るとは何か？　叱ることか、褒めることか、それとも何もしないことか？」

気がつくと、若手社員たちが笑いながら和気あいあいと仕事をしています。Aさんは静かに息を吐き、「納期」と注意したい気持ちを、ぐっと抑えるのでした。

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■解説：パワハラの基準

現代の職場において、「指導」と「ハラスメント」の境界線は分かりづらくなっています。しかし、それは「基準がない」のではありません。基準は存在しますが、その適用は状況や言動の背景、双方の認識に左右されるため、一律に線を引くことの難しさがあります。

厚生労働省の指針では、パワハラは以下の3要素を”すべて”満たす場合に成立すると定義されています。

つまり、業務上の必要性があり、社会通念上必要な範囲であれば、上司が部下を叱責する行為はパワハラではありません。叱責された側が一方的に「パワハラだ」と訴えても、平均的な労働者がそう感じなければパワハラではないのです。

しかし問題は、職場の価値観が大きく変化している点にあります。「叱って伸ばす」文化から「心理的安全性」を重視する時代に移行した結果、上司の意図が適切でも、伝え方が威圧的だとハラスメントと認識される可能性が高まっています。また、エイジハラスメントやマタハラなど新しい概念が次々と登場し、上司側の不安を増大させています。

こうした状況では、法令や研修だけで明確な線引きを示すことは難しく、最終的には個別の状況を総合的に判断する必要があります。これが現場の混乱につながっているのです。

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■：対策のポイント

まずは多様性や個別性への配慮を、これまで以上に意識することから始めましょう。世代間での価値観の違いのみならず、ジェンダーや国籍、宗教、これまで育ってきた環境や過ごしてきた人生によって、何を正しいと思うか、何を嬉しいと感じ、何を不快に感じるかは千差万別です。

まずはそのことを強く認識し、「自分にとっての当たり前が、相手にとって当たり前とは限らない」「自分の考え＝正解ではない」という事実を受け止めなければなりません。年齢、性別、家庭状況、価値観など、多様な背景を持つ社員がいることを前提に、一律の指導や対応ではなく、個別の事情に配慮した柔軟な対応を心がける必要があります。

その次に、柔軟な対応が必要だからこそ、基準そのものを正しく理解しておくことが欠かせません。パワハラやセクハラだけでなく、マタハラ、エイハラ、アルハラなど、さまざまなハラスメントが問題となるのは、以下が根本的な原因となっています。

・無知（やってはいけないことを、知らない）
・無自覚（自分の行為がハラスメントだと、気づかない）

企業は、定期的な研修やケーススタディを通じて、具体的な事例をもとに「どこからがハラスメントか」を繰り返し学ぶ機会を設けるべきです。例えば、どの組織でも共通して起こるのが初めてのミスでの対応です。厳しい叱責はNG、繰り返しのミスへの注意はOKです。また、建設現場なら「危険回避のための大声での注意」と「人格否定の暴言」の違いといった具体例が理解を深めます。

そのうえで「堂々と指導できる企業文化」を醸成することを忘れてはなりません。ハラスメントを恐れるあまり、指導することを避ければ、人材は育たず、組織の安全も危うくなってしまいます。経営層は「適正な指導は企業の成長に不可欠」というメッセージを明確に発するべきです。可能であれば、評価制度に「指導力」を組み込むことも一考です。部下育成や適正な指導を行った管理職を評価する仕組みを導入し、指導を避ける風潮を防ぎます。

各種裁判例でも一貫して「業務上必要で相当な範囲の指導・注意はハラスメントに当たらない」と明言しています。つまり、「怒鳴る」「人格攻撃」「継続的圧迫」はNGなのに対し「事実に基づき、業務改善のために、適切な態度で伝える」ことは合法です。

現代は法的基準が明確なのに、風潮だけが過剰反応している状況といえます。もし上司が「怖いから指導しない」を選択すれば、以下のようなリスクが発生するかもしれません。

これらは、リスクマネジメント的に極めて不健全です。

そもそも、ハラスメント対策の目的は「人間関係を健全化」することであり、関係を断つことではないはずです。にもかかわらず指導を避けることは、本来の目的とは真逆に作用し、職場のコミュニケーションをさらに悪化させる副作用を生んでしまうでしょう。

ハラスメントを恐れて何も言わなくなるのは、リスクマネジメントの観点からも、育成の観点からも、組織文化の観点からも誤りです。「○○さん、それはパワハラですよ」と言われても、堂々と指導することは、リスク回避であり、育成行為であり、組織の責務なのです。