大きく変化している社会の期待に企業はどのように応えてゆくのか、企業が社会の発展と自社の持続的成長をどのように両立させてゆくのか、新たな事業領域での競争力をいかに強化してゆくのか、これらへの対応が重要な経営課題となっている。
社会の持続的発展にとって社会課題の解決は不可避である。ただ、既存の社会システムが抱える問題の解決には社会システムの変革を伴う。この解決に企業が貢献してゆくためには、社会課題の発生を助長する要因となった企業活動自体の変革に向き合わなければならない。このような自社の構造変革を潜在的な市場開拓につなげ、企業価値の中長期的成長を実現することが企業の将来を方向づける。そして、中長期的取り組みの継続には、長期的な投資を必要とする。その過程で、これまで経験したことのない不確実性に遭遇することとなろう。それゆえ、戦略の失敗に真摯に向き合ってゆく覚悟が必要といえる。
クレイトン・M・クリステンセンは「イノベーションのジレンマ」の中で次の警告を行った。実績のある企業は、さらなる成長を目指し、顧客の意見に敏感に反応し、それを先取りする形で持続的イノベーション（Sustaining Innovation）を進める。このアプローチは、顧客の価値観や行動が変化しない場合には有効な手段といえるが、もし変化があるなら戦略上の盲点となりうる。なぜなら、既存のバリュー・ネットワークの中で展開される持続的イノベーションのみに集中することによって、新たなバリュー・ネットワークを創造する破壊的イノベーション（Disruptive Innovation）*1への対応が遅れるからである。
*1 これは、既存の市場で求められる価値を低下させつつ、新しい価値基準を市場にもたらすイノベーションのことを意味する。ハーバード・ビジネススクールのクレイトン・M・クリステンセン教授が『イノベーションのジレンマ』の中で提唱した概念である。「持続的イノベーション」の対義語にあたる。
クリステンセンは、破壊的イノベーションの特徴を、技術的には単純で、既成の部品を使い、アーキテクチャーも従来のものより単純な場合がある、と説明する。そのため、破壊的イノベーションは確立された市場では顧客の要望に応えるものではなく、当初はほとんど採用されない、主流からかけ離れた、さほど重要視されない新しい市場 （ 下位市場 ） でしか評価されないものであるという。それをイメージで描くなら、図表-1のとおりである。
クリステンセンは、優良企業が、既存の主要市場の顧客の声に耳を傾け技術革新と投資戦略を進めてゆくだけでは、将来の競争市場におけるバリュー・ネットワークへの変化を捕捉できない、と指摘している。そして、破壊的変化の予兆が見え始めたら、経営者は、それが主流事業に影響を及ぼす前に、変化に対応する能力を備えておく必要がある、と説く。つまり、既存の事業モデルに合ったプロセスを持つ古い組織が、抜本的な変化を必要とする危機的状況に直面する前に、新しい課題に取り組まなければならない。
さて、これまでの社会の価値観や消費者の行動が、地球環境の破壊につながり、将来の持続可能な生活を脅かすものにつながるとするなら、社会が進めようとするイノベーションは競争市場のバリュー・ネットワークを変化させることになろう。企業が社会のイノベーションを先取りして、社会課題のビジネス化へ取り組もうとすれば、持続的イノベーションでは乗り越えられない。既存の社会システムの変革は破壊的イノベーションを誘発するものと考えなければならない。
社会の変化の中で発生するジレンマへの対応
クリステンセンは、破壊的変化を、①資源依存の理論*2（Theory of resource dependence）、②新興市場の規模の矮小性、③新興市場の不確実性・不透明性、④製品技術と市場ニーズのミスマッチの４点から生じるジレンマであると整理している。
*2 組織は、自社を取り巻く他企業・他機関との相互作用なしには存続・成長することはできない。従って、組織間関係の成否は組織のパフォーマンスに大きな影響を及ぼす。資源依存の理論は、組織が環境変化に対応し、成功と存続を目指す戦略を立案する際に、外部資源にどれだけ依存しているかを認識し、その依存性を適切に管理するための分析の枠組みを提供する。同理論の経営学上の位置づけについては、山田耕嗣「資源依存理論の生成と展開」横浜経営研究第37巻第1号2016年、P.375-389を参照いただきたい。
ただ、クリステンセンの分析は、製造業などを中心とした技術革新に焦点を当て市場での競争力を中心にイノベーションのジレンマを考察しているとの指摘がなされる。デジタル市場や制度変化主導型の変革を十分に説明できないとの批判もある。社会課題のビジネス化を検討する場合には、社会システム自体のイノベーションを想定し、社会的価値観の変化、社会制度や規制の変化、消費者の価値観の変化、技術が主因でない変化などを想定する必要がある。そのため、この考え方をそのまま社会課題のビジネス化に適用することはできない。しかしながら、社会課題のビジネス化を検討する際には、既存の思考の枠組みから抜け出し、新たなアプローチを必要とする。そして、社会的イノベーションの推進は、既存の価値観や枠組みの延長線上の思考からは盲点になる点に留意しなければならない。社会課題のビジネス化戦略は、このような現在の構造的な弱点を強化しつつ推進してゆく必要があろう。
クリステンセンの提示する持続的イノベーションの盲点を回避するための留意点は次のとおり要約される。
第１に、既存の顧客や投資家への資源依存の制約を克服するために、破壊的イノベーションを担う事業体に対して、大幅に権限を委譲する必要があり、それらの事業体を企業のメインストリームから切り離してスピンアウトさせたり、経営者が、強力なリーダーシップを発揮して、既存技術から破壊的技術への大幅な資源再配分のマネジメントを行なう必要がある。
第２に、市場規模矮小性の問題については、市場規模に組織規模を合わせる必要がある。具体的には、
（１）小さな規模で利益を出すこと、
（２）市場がある程度大きくなるまで参入を見合わせること、
（３）小さな事業の成功が意味をなすような小さな組織に事業を任せること、などにより、まず事業の存在意義を内外に認知させ、本社により多くの資源配分を仰ぐことが求められる。
第３に、市場の不確実性や不透明性については、破壊的技術が使われる市場での探索活動を強化する必要がある。一般に、持続的技術の市場領域では行動の前に計画が行われるが、破壊的技術の市場領域では、計画の前に行動ありきで、行動による新興市場での経験知の蓄積が重視される。
第４に、供給側の技術水準と市場が求める技術水準のミスマッチに関しては、技術パフォーマンスの上昇に合わせて市場を上位移行させるような製品戦略や、ライフサイクルに合わせて、技術的に求められる機能を変えるか、あるいはそれらを組み合わせるかといった解法が提示される。
取り組みにあたっての留意点
企業活動は組織構成員の意思決定の結果を反映したものである。変革期には革新的な戦略策定が必要である。革新を進めるためには、既存の枠組みの盲点に陥らない意識が必要である。慣れ親しんだ思考の枠に頼りすぎると意思決定のバイアスに陥る。
サステナブル経営に求められていることは、既存の思考の枠組みにとらわれ過ぎることなく、社会課題をいかにビジネスにつなげ、社会の発展に同期し、持続的成長を可能とする事業ポートフォリオを中長期的に構築してゆくことではなかろうか。
