企業にとって、将来の不確実性を予測可能な状況に持ち込むことは、不確実性を管理するために重要である。そのため、不確実性のなかに法則性を見出す努力が重ねられてきた。その結果、今日では企業は財務情報を活用しうる領域においては企業価値への変動の予測について成果を挙げている。つまり、過去データを使った統計手法により、確率論的な蓋然性に基づいて将来の価値変動を計量し、リスク量として評価することに成功したわけである。これによって、リスクを取ることによって期待されるリターンの多寡をリスク量との対比で判断することが可能になった。すなわち、企業は不確実性を他の財務情報と同様、経営管理する手段を得たこととなった。
しかし現在、企業を取り巻く環境が複雑さと不確実性を増してきたため、将来予測を困難にしている。今後、企業が中長期的に持続的成長を目指し、新たなビジネスフロンティアを拡大することによって発生する未知リスクの拡大が既存のリスク管理の処方箋の適用を許さないため損失発生の危険性を高めることとなる。
構造的不確実性への適応力と組織の創発力の強化
不確実性が高まるなかで、企業にとって必要なことは何であろうか。リスク化されている不確実性と真の不確実性を区別して企業価値への影響を検証する必要があろう。持続的成長を目指そうとすれば、真の不確実性に属する未知リスクに挑戦する必要がある。しかし、身の丈を超える不確実性の取り込みは経営を危うくする。規律あるリスクガバナンスが求められる。企業を取り巻くハザードが拡大し、その構造が不明な不確実性を取り込むためにはそれに見合った形で、組織のレジリエンスを強化しなければ、企業の抱える実質のリスクは拡大し続けることとなる。その意味で、企業にとって能動的なレジリエンス強化は、持続的成長の実現にとって不可欠な経営課題といえよう。
これまで企業が構築してきたリスク管理は、豊富なデータや経験知の蓄積に基づき将来予測の蓋然性を高めてきた。現在の環境前提が大きく変化しない短期的な視点に立つと、再現性の高い将来予測に基づき合理的なリスク処理を施すことによって価値変動の管理を高めることができる。しかし、中長期的視点から、企業が持続的成長のための戦略推進へと舵を切った瞬間、これまでの短期的な予測の蓋然性から外れる事態に直面する。例えば、財務要素と非財務要素との相互作用によって発生する連鎖の可能性（連鎖リスク）や、現在のネットワークが分断されることによる影響（分断リスク）などは、企業にとって他の既知リスクのように経験が積みあがっていない領域といえる。
構造的不確実性が介在する事業案件に対して取り組むべきか否かについてどのように意思決定するのであろうか。リスク構造がブラックボックス化しているため、類似の過去事例を抽出することによって、そのブラックボックスへのインプットとアウトプットの関係を類推する方法論が取られることが多いだろう。これは、事例ベース意思決定論と呼ばれている。このアプローチを使うことによって、リスク構造が解明できていない未知リスクが介在する事業案件に直面した場合にも企業が思考停止に陥ることを回避できる。
もしこのような方法論で、ともかくある案件に取り組む判断を下したとする。その場合、企業としては案件に介在する構造的不確実性に対してどのように対応するのであろうか。企業にとって既知リスクへの対応のような処方箋が存在しないため、創造してゆく必要がある。このように、新たな変化に対する組織の適応能力が問われることとなる。
これまで経営学の知見に基づくと、例えば、学習する組織やSECIモデルなどの組織能力に関わる知見、システム思考、デザイン思考などの思考方法、人的資本、社会関係資本などに関わる経営戦略などが参考になる。
さて、個々の組織構成員には存在しなかった新しい知識・価値・行動を相互作用によって生みだしてゆく能力のことを創発（Emergence）と呼んでいる。これは、一人では思いつかなかったアイデアが社内の部門間交流から新しい試案が生まれたり、社外のステークホルダー、例えば、顧客との対話から試案の有効性が確認されるといった現象のことである。ここで、留意すべき点は、創発は経営にとって、命令から生み出せる現象ではないということである。変化への適応能力を醸成しようとすると、創発を誘発する条件を経営は整える必要がある。未知リスクへの対応は、既知リスクへの対応のように予め予測し、成果を管理することはできないのである。
ピーター・M・センゲは「学習する組織」という概念を提示した。これは、個人だけでなく組織全体が継続的に学び、自ら変化し続ける能力を持つ組織を指している。センゲは学習する組織を支える5つの能力（Five Disciplines）として次の5項目を提示している。
• 自己マスタリー（Personal Mastery）
• メンタルモデルの見直し（Mental Models）
• 共有ビジョン（Shared Vision）
• チーム学習（Team Learning）
• システム思考（Systems Thinking）
このことからわかるように、学習する組織の概念は創発が起こる環境を作る仕組みを示している。そして、創発はその結果として現れる現象である、と整理することができる。
構造的不確実性に適応するための創発の醸成
バグワールドのような複雑適応系のシステムにおいては、将来を正確に予測できない、正解が存在しない、状況が常に変化するといった特徴がある。このため、最初から最適解を設計することは難しい。そこで重要になってくるのが、小さく試す、学ぶ、修正する、また試すという適応型のプロセス*1）をとる点にある。この繰り返しの中で創発を誘発することとなる。
複雑系を構成する個々のエージェントの行動ルールが複雑系全体の挙動を決めてゆく（意図的な創発（Intentional emergence）と呼ぶ）という考え方がある。この考え方に従うならば、経営として、組織構成員の行動変容を自発的に図るための環境づくりを行い、組織の創発能力を向上させ、社会の創発と自己組織化、進化と相互進化を、望ましい方向に促してゆくことは可能である*2）。
社内に対応の処方箋が存在しないということは、当該不確実性への対応に関わる情報、知見などが組織内に形式知化されていないことを意味する。意図的な創発によって、組織の中の暗黙知を形式知化するプロセスを強化し、創発を組織の競争力に変えてゆく必要がある。
暗黙知はマイケル・ポランニーによって研究された概念である。ポラニーは、「私たちのメッセージは、言葉で伝えることのできないものを、あとに残す。そしてそれがきちんと伝わるかどうかは、受け手が、言葉として伝えなかった内容を発見できるかどうかにかかっている」と指摘する。そして、「暗黙知は、身体と事物との衝突から、その衝突の意味を包括＝理解（comprehend）することによって、周囲の世界を解釈するのだった。この包括は知的なものであり、なおかつ実践的なものでもあった。だから包括的存在の範囲は、拡張されて、自分自身の動作は言うまでもなく、他人の動作とその他人自身をも含むものとされたのである。」と説明している*3）。
暗黙知の形式知化のプロセスについては、野中郁次郎、竹内弘高が提案する図表-1のSECIモデル*4)（形式知，暗黙知間の移動・統廃合のための知識間のスパイラル）は示唆深いものと考える。
構造的不確実性への対処方法の検討において、組織内のあらゆるステージの活動を通じて異なる経験、知見を持ち寄り交流しながら得られる付加価値的な知見が生じる。組織の持つ変化への適応能力といった競争力をいかに高めてゆけるかが、不確実性の高い環境下で企業が持続的成長を実現するために重要となっている。
*1) このようなプロセスを活用した企業実務としては、例えば、トヨタの現場改善（カイゼン）があり、問題発見、A3レポート、振り返り（Reflection）を日常業務に組み込み、現場から改善が創発される仕組みを作っている。また、3Mでは「15％ルール」が存在し、勤務時間の一部を自由研究に使うことを制度化している。
*2) 田坂広志『人類の未来を語る』2023年、光文社、P.40,41.
*3) 詳しくは、マイケル・ポランニー『暗黙知の次元』高橋勇夫訳2003年、筑摩書房を参照。
*4) 詳しくは、野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』梅本勝博訳、1996年、東洋経済新報社を参照。
