経営環境の特徴的事象を観察すると、構造的変化が確認され、不確実性が拡大していることが明らかとなる。典型的な事例としては、地政学的リスクによって引き起こされるサプライチェーンに関わるリスクや気候変動によって引き起こされる自然災害リスクの激甚化を挙げることができる。このような環境変化によって企業が重大な影響を受ける場合には、その影響を受ける領域に関わる経営方針を変更しなければならない。既存の枠組みの延長線上で将来を考えることはできない。言い換えると、今後の経営管理において、従来の手法が使えない領域が拡大している事実を認識しなければならない。また、なぜこのような事態が発生しているのかを考えると、新たな危険事情（ハザード）を生み出している社会・環境・経済システム自体の構造変化の進行を指摘できる。
現在、気候変動の進行や生物多様性の喪失など環境劣化が急速な勢いで進んでいる。気候システム自体が地球温暖化で変化していることが、各地で想定外の災害をもたらせている自然災害の激甚化に関係している。改めて、防災や操業対策を見直す必要がある。また、自然環境の劣化は、次世代がこれまでと同様の形で生態系サービスの恩恵を受けられない恐れがある。
地政学的リスクに目を向ければ、グローバリゼーションによる経済発展の恩恵が等しく分配されていないことから国家間や各国内における格差につながり、さまざまな社会問題を引き起している。その結果、国家間の対立や国内政治におけるポピュリズムの台頭を生み国内分断や国際紛争が発生している。現在、国際政治においては、大国の覇権争いが強まり、安全保障や経済安全保障を不安定化させている。そして、既存の共通ルールが無視され、自国の利益が最優先されるなど、これまでの国際秩序が崩れつつある。このためサプライチェーンに関わるさまざまな影響が想定され、企業は事業活動の前提となっている基本的枠組みの見直しを余儀なくされている。
このように危険事情に関連するシステム構造の変化が、これまで想定していたハザードを変質させている可能性が高い。しかしながら、現時点で自社の企業価値への影響（=リスク）を蓋然性の高い形で予測できない状況にある。その意味で、将来の経営環境を過去の傾向に基づいて予測することができない状況にある点をまず認識しなければならない。
経営管理に及ぼす影響
企業の経営計画の立案実務について考えてみたい。例えば、1年の事業計画と3年の経営戦略を策定する枠組みをとっている企業なら、1年後の事業計画には、これまでの政策の成果を踏まえて今後1年の環境予測とそれを踏まえた施策案を検討するのが普通であろう。この流れを踏襲し実現可能な着実な計画を立てようとすればするほど、現在構築している経営の基本的な枠組みの延長線上での対応にとどまってしまう危険がある。また、3年先の戦略論議においても、これまでの1年間の事業計画の内容を尊重し、将来の蓋然性や実行性を重視した論議を行おうとすればするほど、これまでの事業計画における論議の延長線から大きく乖離した論議は難しくなる。結果、企業の経営計画全体が、過去、現在の経営環境の枠組みを前提にしたフォワードルッキングな形で経営論議を行う可能性が高い。もちろん、企業ごとに大きな変化への対応や思い切った経営戦略の変革論議を別途実施し、それを反映させて経営戦略を完成させようとしている点も理解している。しかしながら、もし、今後、5年先には大きく質的に経営環境が変わるとするならば、上記のプロセスを踏襲する限り、その根本的な対策が遅れてしまう危険を孕んでいる点をあえて指摘しておきたい。
不確実性の拡大の意味
前述してきたことからわかるように、将来不確実性が大きく拡大し経営環境が質的に変化してしまうとするならば、これまでの経営環境の下で機能してきた経営管理の枠組みが効果を発揮しないことを意味する。これを回避するためにも、企業として変化への適応力を強化し、レジリエンスを向上させるための論議を進めてゆかなければなるまい。そこで、将来経営環境がどのように抜本的に変化するのかをまず十分共有した上で、その変化した世界観から現時点に線を引き戻すといったバックキャスティング的アプローチを試みる必要がある。この場合、過去の傾向を踏襲したフォワードルッキング的アプローチから導かれたものとは乖離が生まれるものと考える。この2つのアプローチのイメージを重ねてみると、図表-1で示したようになり、このギャップを論議の出発点とすることが効果的だと考えられる。
関係システムの動向分析の重視
将来の行動を検討する際、具体的なシナリオを予測し設定することによって検討の幅が広がるものと考える。将来のシナリオをストーリーとして描き共有することにより、課題解決を目指す関係者との間に共通の認識の形成と深い意見交換を促進できるものと考える。現状で認識している状況は時間の経過に伴い変化する。対象となっている課題はそれが存在するシステム内で、さまざまな要素が作用し相互に影響し合って変化する。この分析にはシステム自体の構造やそこで重要となる関連する要素の作用を理解すること重要となる。
システム思考は、「個々の施策が全体へどのような影響を与えるか」といった構造理解力を高め、対症療法ではなく課題の背後にある構造に対して部分最適ではなく全体最適の検討を可能とする思考方法といえる。
組織は、早期察知、柔軟な戦略修正のために、学習速度と変化への適応力を高め、レジリエンス強化やイノベーション力を強化する必要があり、システム思考を有効に活用すべき余地は大きい。現実に、過度に集約、効率化されたサプライチェーンを地政学、気候変動などの観点から再設計するなど、システム思考を基盤とした新たな発想が具体的な施策に活用されている。
今後の対応
このような事態を招く不確実性のことを、経済学では、ステイト（状況）もオッズ（確率）も明確でない状況（確率空間を想定しえない状況）という意味で、仕組みの見えない不確実性、つまり「構造的不確実性 （Structural ignorance） 」と呼んでいる。
構造的不確実性とは、単純に「将来の個別の事象が予測できない」という意味ではなく、「物事を支配している構造そのものが変化し、過去の経験や既存のモデルでは将来を予測できなくなる状態」を意味している。つまり、企業にとってはこれまで経営管理やリスク管理において将来の合理的な予測を前提としていた基本的な枠組みが変化することを意味する。そこで、市場システム、気象システム、規制・制度などの基本的な構造が技術革新、地政学的変化、気候変動、社会価値観の変化などによって大きく変わる場合には、過去の傾向に基づく予測は将来に適用できない。さらにその予測に基づく管理は機能しないこととなる。
企業の戦略策定やリスク管理計画が、現在の経営環境の基本的枠組みを大きく変えなくても将来への対応は可能といった暗黙の前提を持っていたとするならば、その認識を改めて、各種事業計画を立案する枠組みの検証を進める必要がある。検証の結果、従来どおり予測管理しうる領域と構造的変化が進んでおり改めて戦略とリスク管理を変化に対して適応力を発揮できるように変更する必要がある領域を区別する必要があろう。そして、後者においては、それがリスクとしての変化なのか、真の不確実性に変わっているのかの見極めが重要になってくるものと考える。
