企業の目的は、企業価値の向上にある。そのため、将来の不確実性のなかからビジネス機会を開拓し、不確実性に対し合理的に対処し安定的で継続的な活動を実践し続ける必要がある。しかし、今日企業が直面している不確実性はこれまで経験したことのないほど拡大している。それは、社会環境の大きな変化によるものと、企業の活動領域が社会的価値の向上と経済的価値の向上の両立を目指して拡大していることによるものが同時に起こっているためである。それらの変化は現時点で必ずしも市場に反映されてはいないものの、中長期的な企業価値向上に適切に対応しようとするなら、企業は非財務要素を経営の射程に加えなければならない。既存の枠組みや基準が本来の機能を発揮することは困難となっているため、企業は積極的に思考転換を図ってゆく必要があろう。
不確実性の拡大による影響
今日企業が直面している不確実性の拡大は、量的側面の変化だけではなく、質的側面（構造面）の変化も伴っている。特に、質的変化は、従来のリスク管理体系を十分機能させない事態に至る点をまず認識しなければなるまい。リスク管理の発展の歴史を振り返ると、不確実性の構造を理解することから始め、企業の経済価値への影響（変動）に関係するデータを統計処理に基づいて、その発生確率と損害強度を導出し、リスクを計量化すること（リスク量として把握すること）によって飛躍的に発展した。つまり、リスク量を他の財務指標と同様に経営管理することによって、いわば、将来の不確実性を予測・管理することに成功した。
換言すれば、企業の現在のリスク管理（事業継続管理を含む広義のリスク管理）は、不確実性を確率空間として捉えることで成り立っている。具体的には、リスク量の多寡を踏まえて戦略的判断を下す（リスク選好）。リスク量をリスク制御やリスク財務を通じて企業の許容範囲内に押さえるよう管理する（財務の健全性管理）。そして、リスクとリターンの対比で資本効率を追求する（資本効率管理）。また、巨大なイベントの発生時においても重要な事業領域の継続を担保しようとしている（事業継続管理）。
構造的不確実性とは、単純に「将来の個別の事象が予測できない」という意味ではなく、「物事を支配している構造そのものが変化し、過去の経験や既存のモデルでは将来を予測できなくなる状況」を意味している。従来の経営管理の前提にあった「予測・管理」の枠組みが機能しなくなる以上、このような事態に対応するための新たな処方を検討する必要がある。
構造的不確実性への対応
構造的変化に適応できる能力（対応力を考え対処する力）を高めることとは、構造的不確実性下において、将来の変化の様子を観察し、学習し、適応し、既存の枠組みを修正するといったプロセスを繰り返すことによって得られる能力といえる。実務においてはさまざまな強化策が考えられるが、特に重視されるべき視点として次の4点が挙げられる。
① シナリオ思考の強化
企業が関係する事象の構造が複雑になり、その構造の中の重要な要素が変化することになると、その結果も変化し、結果を導くシナリオにも幅ができる。したがって、より現実的なシナリオを導くためにシステム内の要素間の相互関係を理解し直す必要がある。また企業は、例えば、気候変動が規制に影響を与え、その結果企業にコスト増を要請し、消費者意識にも影響を及ぼす動きを生む。このような市場関係者の行動変容や、要素間の相互作用を前提にして、想定可能な複数の未来を描き効果的な対応策を準備しなければならない*1)。また、その後の重要要素の変化の状況をモニタリングして柔軟な対処が求められる。
② レジリエンス強化
検討の結果、実現性が高いものとして複数のシナリオが抽出されたとする。それぞれのシナリオへの対応準備が必要となる。唯一のシナリオを決め打ちにすることは投入コスト的には効率的と言えるが、それとは別のシナリオになったときに想定外の損失を招く可能性があり事業の継続を危うくする。これを回避するためには、複数のシナリオへの対応が可能となるよう冗長性、複線化など（サプライチェーン対応の場合には、複数調達先、在庫余裕、代替生産拠点、多様な人材など）、レジリエンスを意識した対応が取れる準備が必要となる。
③ 早期警戒指標によるモニタリング強化
構造変化が想定される場合には、固定された構造を前提にして未来を予測する意識を変え、構造自体の変化の兆候（新規制、投資動向、技術特許、スタートアップ動向など）を監視するといったスタンスが必要となる。
④ 学習する組織の強化
将来の予測がある程度の確度で可能である場合には、その対応策をマニュアルの作成などによって組織的行動として律する対応が可能である。しかし、今後の変化を所与とした対応においては、今後の変化を理解し、どのように対応するのがよいのかを検討できる適応力の向上が必要である。このような学習能力の強化のためには、振り返り、情報共有、実験、小規模な挑戦などといった学習する組織を作るための方策を進めてゆく必要がある。
既存の思考からの脱却
上記に列挙した重視すべき事項は、相互に関連しあっている。ただ、より根本的なことは、現在は既存の思考から一度脱却して考えてみなければならない状況にあるという事実であろう。これまでの経営戦略は、極論すれば、短期的利益最大化を目指し、効率化を最優先してきた。しかし、構造が見えない不確実性は、企業に対しある種の決め打ちを許さない状況といえる。幅のある柔軟な対応を可能とする点を意識し無い限り、変化への対応は不可能といえる。つまり、組織の持つレジリエンスを強化しなければならない。レジリエンスの強化は、効率性の追求とはトレードオフの関係にある。
これまでレジリエンスを構成する要因についてさまざまな研究が行われてきた。玉置久、藤井信忠、鳩野逸生は、多様な分野のレジリエンスを調査し、レジリエントなシステムを構築・運営するための共通な項目を抽出した。抜粋すると、次のとおりである 。
・レジスタンス: システムが外界の擾乱に対してその機能を維持すること
・リカバリ: システムが機能の一部を失った際にその障害から回復する能力のこと
・冗長性：一部の機能不全に代替する部分を有すること
・多様性：未知の脅威に対して多様な要素のどれかが生き残り、回復を可能にすること
・再生：システムの古くなった要素を新たに作り直すこと
・危機対応：想定外の事態が起きた場合のその状況を把握し、適切な対応をとること
レジリエンス強化には、予兆の探知、多面的評価、複数の対応策、迅速な意思決定、進捗管理、学習、更新といったプロセスを回し続ける必要がある。同時に、社内の体制や権限付与、教育のありかたなどの再検討も必要となろう。例えば、サプライチェーンの強化を考えた場合、調達先の規模がさまざまで、環境負荷についての態勢、リテラシーのばらつきも存在する。社内の現場と経営双方の改革に加えて、社外の理解と協力体制の整備についても再検証が必要となろう。このことからもわかるように社会課題に関わる未知リスクへの対応には、組織とステークホルダーを含めた広範なレジリエンス対策を検討しなければならない。
今後の課題
構造的不確実性が拡大する環境の下で、企業は、レジリエンスの強化と効率性の追求といったトレードオフをいかに乗り越えてゆくかに悩まされることとなろう。その本質的な違いは、図表-1のとおり整理される。
両者の相克は、古くて新しい問題である。サステナブル経営といった次元でこの論点は新たな課題として登場してきている。今日の状況は、企業がこれまで経験してきた次元とは異なるものであるだけに、変化の本質を踏まえて、自社の進めるべき戦略などの個別状況に適合する枠組みについて検討してゆかなければなるまい。
*1) 気候変動においては、脱炭素加速シナリオ、停滞シナリオ、技術革新シナリオなど複数の未来を想定するといった方法がよく取られている。
*2) 玉置久、藤井信忠、鳩野逸生「システムとレジリエンス」P.20、『システム制御情報学会誌』Vol.60,No.1,PP.18-23,2016.
