前回まで、現地のＴ氏の対応を中心に見てきましたが、今回は本社及び中東地域の統括機能の中東事務所の対応をBCPの観点も入れて見ていきたいと思います。
Ⅰ．事象の整理
１．本社危機管理対応
8月2日
イラク軍が侵攻した2日の朝11時に、本社の海外事務所の窓口担当から指示。
①外に出ないこと。道で車から引きずり出されているケースがあり危険。
②情報入手のためにラジオで日本語放送を聞くこと。
③カフジ行きもやめた方が良い。
これらは、現地で入手不能となったCNNやロイターなどの情報をもとに指示を送ってきたもので、その後に入った日本大使館からの指示も①②は同様の内容。
２．本社緊急対策体制
本社での対応は、本社の海外事業所の窓口の責任者とT氏のクウェート事務所の上司の所長で対応。マスコミから、なぜ緊急対策本部を設置しないのか？と質問をうけたが、形式を重視したような「緊急対策本部」はあえて置かず、その理由として「一般的な災害と違って、こういう事件は余り組織立って大げさにやらない方が良い。組織内の縦横の連絡網さえしっかりさせ、中東経験者の知見も含め、絞られた意思決定者が確実に意思決定をして進めていく方が良い」と説明している。
３．日本における対応
8月15日
（１）日本では日本人会連絡会が結成。この会は、クウェートの日本人会会長でM社のI氏を中心に、40－50名で結成され、人質解放まで週２回のペースで会合が開かれていた。日本に避難していたクウェート事務所長がこの第１回目の日本人会連絡会に参加。参加者には自社の社員が人質になった会社もあり、情報収集・共有の場となっていた。
（２）T氏の日本大使館への移動は現地の8月3日で、8月5日時点で大使館への日本人避難数は既に270名になっていたが、8月15日の日本人会連絡会では、誰が在クウェート日本大使館にいるか正確にわからない状況。その後の第２回目の連絡会で、JALの作った名簿をもとに、約260名の会社名、家族、子供の名前がやっと確認される。JALは毎年夏に一時帰国などのために臨時便を飛ばす関係で在留邦人の調査をしていたため、いちはやく名簿をまとめることができ、その名簿を共有。
（３）8月5日時点では、日本大使館に避難している人数は270名になっており、日本大使館内では班別の名簿もできていたため、本来であれば、クウェートの日本大使館から、外務省に知らされていたと思われるが、官民の情報共有に関しての詳細は不明。
8月16日
（１）外務省「領事移住部邦人保護課」に本社の海外事業所担当の課長、担当が呼ばれる。外務省の本省ホールには40数社から人が来ており、領事移住部部長から現状報告。その後、「イラクのバグダッド経由でアンマン（ヨルダン）に移動することになった。会社の指示があれば、クウェート大使館の地下室にいる本人に伝えます」との通知。
（２）本社の海外事業所担当の課長、担当は、突然、決断を迫られ困惑したが、「本社としては行くべき」と結論付ける。その旨を大使館へのテレックスで打電するよう外務省に依頼する。ただ、テレックスが現地についたのは、既にT氏が出国した（8月22日）後で、コラム第20回目で記述したとおり、T氏は本社の指示を仰がず、あくまで自分の意志でイラクに行くことを決めていた。
8月28日
（１）社長名で、イラクの石油大臣とイラクの国営石油会社SOMOの総裁にテレックスを送る。文面は「8月22日以降、わが社の駐在員を含め100人以上の日本人がバグダッドにとどまることを余儀なくされています。彼ら日本人は、貴国と日本とのビジネスや文化交流の面で、深い関係を築き上げ、かつ発展させることに腐心してきた人たちです。彼らが早急に日本に帰国できることを強く望みます。」という内容で発信。なお、前回の第21回目で述べた通り、T氏の個人名は載せていない。
（２）テレックスのドラフトを作成したI次長は、「社長にお願いして、タイミングを見計らって送ることになっており、内容については、送信相手の立場が悪くならないよう細心の注意をはらいました。このテレックスが結果的にT 氏の早期解放に繋がった一因と思います。なお、この文案は外務省、経産省にも無論事前了解を得て、最終的に発信を行っています」と述べている。
（３）すぐにイラク側から、「我々も一日も早い解放を望んでいる。既に一生懸命やっている」と返事。前回のコラム21回で述べたとおり、9月１日にT氏は突如、日本人男性一人のみ解放されたが、このイラクからの返事は、おそらく、その解放に向けてのサインであったと思われる。
４．中東事務所の危機対応連携
（１）コラム第17回で述べた通り、T氏は、イラクのクウェート侵攻前の7月24－28日にOPEC総会に出席。総会後の7月28日にクウェートに帰任している。その間、アブダビの中東事務所から担当者がクウェート事務所にバックアップとして滞在している。
（２）アブダビの中東事務所の担当者は、その間、通常の業務以外にT氏及びT氏家族の緊急対策にも取り掛かっている。T氏に代わり、T氏の家族用の航空券（アブダビ行のファーストクラスのオープンチケット）の手配や水、非常食などを家族と一緒に買い求めに行っている。ただし、この時点で、既にスーパーマーケットは手薄で、非常食はカップ麺しか手に入らない状況であった。
Ⅱ．危機管理の観点からの学習点
１． 現地の取引先との協力関係
（１）今回、日本人男性でA氏が真っ先に解放されましたが、取引先（SOMO）との人間関係・信頼関係がその決め手となっています。中東地域全般で、本社やA氏を含む中東駐在員が、ビジネスの関係のみならず中東産油国との間で「人」としての信頼関係を築いていたことが解放に繋がった大きな要因です。
（２）その信頼関係は本社と現地の双方のルートで構築されており、現地の日常的な折衝努力に呼応し、本社経営陣が都度イラクの石油大臣、SOMOの上層部と出張を重ねて面談するなど、日常的に信頼関係を構築しています。この様な地道な活動の積み重ねが、危機管理上、重要な決め手となることがわかります。
２． 中東全域の拠点間の助け合い
（１）在アブダビの中東事務所では、定期的に駐在員事務所（サウジ、イラン、オマーン）の駐在員家族全員をアブダビに集め「家族会」を実施し、中東地域全体の駐在員及び家族同士の交流を行っていました。そのため、各駐在員は、他の国に駐在する駐在員家族の様子も全てわかっている状態ができていました。このような「場」の設定が、T氏がOPEC取材中に、アブダビの駐在員が行ったT氏及び家族への緊急対策や仕事のフォローアップに活かされています。
（２）また、中東地区での出張には、危機管理及び人的ネットワークのバックアップのために必ず他の拠点の駐在員との2名以上での出張を義務づけており、結果的に、危機管理及びレジリエンス上の強みとなっていました。
３．危機管理の備えと緊急対策本部のあり方
（１）危機管理の備え
危機管理の成功は「事前準備が8‐9割」といわれています。危機発生時には、短時間で様々な平常時と異なる意思決定をする必要があり、危機が発生してから考えるのでは自ずと限界があるからです。事前準備では①危機も想定した「日常的・地道な人間関係の積み重ね」と②危機対応の「事前準備」が成否をわけます。今回のケースでは、以下が該当します。
①の「日常的・地道な人間関係の積み重ね」は、前述しましたが、本社と現地のダブル・ルートを通じた日常的な取引先との関係強化のみならず、拠点との社員間、ローカルスタッフ、などとの信頼関係の構築。前述した中東全域の家族を含めた駐在員同士のつながりの強化とその仕組み（家族会）はこの一例となります。
また、②の「事前準備」としては、本社と現地で用意・訓練する緊急マニュアルの整備のみならず、現地駐在の経験に基づく知見の蓄積や共有。また、T氏不在時の家族用の航空券（アブダビ行のオープンチケット）、水、非常食などのアブダビ駐在員による手配などにみられる既存の組織の枠に縛られない柔軟な対応が該当します。
（２）緊急対策本部のあり方
①海外危機管理では、平常時と異なる体制が必要となります。また、発生した事象の影響範囲や深刻さ、重大さによって、緊急対策本部の体制は柔軟に動かす必要があります。今回のケースでは、本社は形式的な「緊急対策本部」はあえておかない決定をしています。
②緊急対策本部に関して規定する緊急対応マニュアルは、緊急時の「手段」をまとめた重要なものですが、マニュアルの作成作業を進めるうちに、「手段」であることを忘れ、本来の「目的」である危機管理対応時、どのように対策本部を柔軟に動かすかなどの実効性が忘れがちとなります。
③「目的と手段」を混同せずに、緊急対策本部を柔軟に機能させるためには、やはり、平時における訓練が重要と言えます。
以上
