企業活動は価値創造を目指した将来への働きかけといえる。価値創造の過程で遭遇する不確実性は、企業価値に変動を及ぼし、事業計画で想定したシナリオどおりの達成を阻害する。企業による社会課題のビジネス化の取り組みにおいては、財務要素に起因する阻害要素だけではなく非財務要素に起因する影響も受けることとなる。
これまで企業は、リスク管理の対象を主に財務要素に起因する経済的価値の変動に置いてきた。しかし、社会課題のビジネス化はソーシャルビジネスと呼ばれるように、社会課題をビジネスの手法を用いて解決することを目標としている。社会課題を解決するために今欠けているものを確認し、それを解決するのに効果のある商品・サービスを明確にし、自社の事業の強みや特徴を活かして事業化してゆく。このようなソーシャルビジネスに取り組む企業の多くは、サステナビリティ関連のスタートアップ事業を育成し、グループ内のシナジーも活用して、将来の非連続な成長へとつなげようと、内部留保資本（Corporate Venture Capital: CVC）を使って推進するのが一般的である。このような取り組みの中から、有望な事業が見出せれば積極的な資金投入を実施し、見込みが少ない事業からは撤退するといった判断を繰り返す形で、持続的成長の流れを作ってゆく戦略といえる。
しかしながら、企業内の余資の範囲内での事業展開には制約もある。ダイナミックな事業展開にはファイナンスを必要とし、この展開に至るまでには事業としての一定の確信が必要となる。企業が持続的成長を目指し、現時点とは非連続となる成長を導くために事業ポートフォリオの改革を進めてゆくためには、この種の経験知を積み上げてゆくことが期待される。
社会課題のビジネス化の過程で発生する諸リスクは「ソーシャルリスク」と呼ぶことができよう。これらのリスクは財務要素だけではなく非財務要素によって引き起こされることが多く伝統的なリスク管理とは異なる。財務要素のように市場メカニズムに影響を受ける構造にはなく、社会の価値観やパラダイムの変化がリスクに影響を及ぼすこととなる。このように時代の経過に伴う社会構造の変化、社会的価値、背景、文脈の変化との関係でリスク自体の動態性に着目しなければならない。さらに、企業が社会課題のビジネス化に取り組むことにより、企業の活動自体がソーシャルリスクに影響を与えてゆくといった新たな関係性をも生むことになる。企業の社会的責任にも関心が払われることとなろう。
ソーシャルリスクのリスク選好方針への組み込み
社会課題は時空の広がりをもった複雑なシステムの下で発生する。社会課題のビジネス化の過程で発生するリスクは、 これまで企業が主に経験してきた財務要素中心のビジネスとは異なり、社会の変化という要素を反映したものとなる。
企業が新たなリスクを事業ポートフォリオに組み込んでゆく際には、まずリスク選好方針（Risk Appetite Statement）にどのように位置づけるかを検討することが必要となろう。
リスク選好方針は、2007年に発生したグローバル金融危機の教訓を活かしその後の金融監督規制を強化するため、金融機関のリスク選好を明らかにする目的で導入されたものである。規制当局が金融機関のリスクプロファイルを予め把握し、経営環境の変化に対して、監督が後追い的対応にならないように、リスクプロファイルへの影響を早い段階で予測して監督するために導入されたものであった*1)。この枠組みは金融機関が自らリスクを管理するために現在活用されている。また、金融機関以外の一般事業にも汎用的に活用しうる経営管理手法といえる。新たなリスクに挑戦する場合や、リスクポートフォリオの再編成を検討する場合などにおいて、企業全体のリスクテイクを俯瞰し、総合的な観点からリスク・リターンのプロファイルに関する方針を検討する場合に有用である。リスク選好方針を明確にし、それを適切に管理するための経営管理体系と連動させることが重要となる。この枠組みは、リスク選好フレームワーク（Risk Appetite Framework: RAF）と呼ばれている。
RAFは、図表-1の構造、考え方で構成されており、期中のリスクテイク方針と戦略推進との整合性を確保する枠組みとなっている。
検討の一般的な流れは、次のとおりである。
・企業として許容可能なリスクの最大値を「リスクキャパシティ」として設定する
・リスクキャパシティの範囲内で、進んで引き受ける「リスク選好（アペタイト）」を設定する
・実際の事業と関連付けリスク選好をブレークダウンし、事業計画と連動させる
・期中、実際のリスク量「リスクプロファイル」がリスク選好の 範囲内であることをモニタリングする
・リスクプロファイルがリスク選好に抵触した場合は、リスクの取り方の見直し、またはリスク選好の見直しを行う
これらを検討する際には図表-2のような項目について自問しつつ検討を進めてゆくことが有用であると考えられている。
社会課題のビジネス化への適用
社会課題のビジネス化においては、短期的な利潤最大化は困難である。中長期的視点が必要となる。その意味では、利己心に基づく効率至上主義の枠組みにはあてはめづらい。利他心で社会課題の解決をビジネスに組み込む努力が必要といえよう。近隣が栄えれば企業も栄えるといった言葉があるように、相乗効果を意識すると、企業にとっての外側にある世界ではなく、中長期的に最も重視すべきビジネス対象となる。企業は効果的に人的資本と社会関係資本の拡大につなげ、将来のビジネスフロンティアの開拓を進めてゆくこととなる。
企業のアウトプットが最終的な社会課題の解決へとつながってゆくためには、その他の関連する諸成果と相互に結合してゆく流れ（コレクティブ・インパクト）を創り出し、社会システムの改革を伴う最終アウトカムの実現へとつなげてゆく必要がある。この長い行程のなかで発生する阻害要因がソーシャルリスクといえる。このため、企業が新たな事業におけるリスクを洗い出すためには、まず社会課題のビジネス化において目指す解決イメージを示すストーリーを設定することとなる。そして企図した企業のアウトプットの具体的な施策の推進ストーリーをベースにして、リスクを洗い出す。その後、下記の流れを定期的に繰り返し、リスク洗い出しを精緻化してゆくことが重要といえる。
・企業活動の最終目標（将来の目指す姿（アウトカム））の明確化
・現状とのギャップの確認
・ギャップを生じさせる要因の洗い出し
・その中の重要要素に対して企業として解決に貢献できる領域と方法の検討（アウトプット）
・企業活動の推進のストーリー化
・その過程で生じるリスクの洗い出し
・そのリスクへの対処の可否の検討とリスクの許容範囲の確認
中長期にわたる新たな事業の推進には、そのプロジェクトの環境は大きく変化することを前提にしなければならない。そして、一定の基本的な枠組み（例えば、リスク選好フレームワーク）を踏襲して進捗管理体制を構築してゆくことが重要といえよう。
リスク選好運営における留意点
特に事業の最初の段階では、利用可能な情報・データも少ないため、進捗管理を続けてゆくなかで経験知を積み重なってゆくこととなる。リスク管理プロセスにおける最初のステージである「リスクの特定・評価」においては、今後のシステムの構造変化を意識しなければならない。そして、過去の傾向を将来予測として活用できる場合とそうでない場合を区別しなければならない。後者のように不確実性が高い場合は、変化する事態を織り込んでリスクの特定・評価・処理を進めてゆかなければならない。
社会課題のビジネス化は、中長期のプロセスである。初期段階の検討には制約が多い。しかし、この段階で可能な方針を一定の枠組みに照らして実施することが重要である。このステージでの検討が不確実性への対処のオプションの探索の準備となる。
また、入念な進捗管理の実施が中長期戦略の適宜の見直しを通じて柔軟性ある対応によって成功の確率を高めることにつなげる必要があろう。このように、不確実性を所与とする経営管理の強化に留意しなければならない。
*1) 金融危機後の金融規制強化の概要については、後藤茂之(2019)『ERMは進化する』中央経済社、P,25~32を参照願いたい。
