前回のコラム第14回-海外子会社経営リスク管理編（10）では、内部監査の第三ステップの「具体的な監査方法」で、製造現場と知的財産の内部監査の方法について説明いたしました。今回は日本企業にとり海外事業経営で最も重要な監査内容である「売掛債権の内部監査の方法」と「労務管理の内部監査の方法」について説明します。また、内部監査の最終stepである「発見された事実の社内共有のあり方」についても触れさせていただきます。
Ⅰ．第三ステップ‐売掛債権関連と労務管理の内部監査の方法
１．売掛債権関連の内部監査
日本では理解しがたいのですが、海外では自己資金があっても債権者に支払わないことが優秀であるとして、債権者への支払いを遅らせる経理部員を人事評価で加点するような国があります。海外でビジネスを行う場合、日本の常識やビジネス習慣の違いを理解せず、日本の常識でビジネスを行うのは危険です。
実際の事例ですが、海外子会社で売上が急速に上がり、本社で喜んでいたものの、実際に監査をしたところ、実態的にはほぼ架空売り上げがほとんどで、実際の販売も債権回収もできずに、資金繰りの悪化を起こし、海外事業からの撤退、さらには、本社の資金繰り悪化で、日本本社が倒産した事例があります。海外事業において、特に売掛債権管理の失敗は、日本本社に致命傷を与えることするあることがわかる事例です。
不良債権が発生する原因には、販売前に買手の信用調査がなされていない、売掛けの信用枠の設定がなされていない、信用枠の設定はあるが守られていない、営業マンが債権回収を自分の仕事と思っていない、営業マンへの教育が施されていない、営業マンへのインセンティブが不十分であるなどの要因が挙げられます。
売掛債権関連の内部監査では、以下の監査項目を中心に販売プロセスごとに業務フローを監査するとともに、販売管理規定の実際の運用の確認、また、販売管理規定の徹底のための営業担当者への教育実態などまで踏みこんだ監査が必要です。
２．労務管理関連の現地監査
売掛債権管理同様、海外子会社の経営で最も難しい管理分野が人事・労務管理です。人事・労務管理の方法を間違えると、サボタージュや、ストライキなどの労務リスクが発生することがあります。労務管理の現地監査では、労務関連の書類の整備状況監査以外に、従業員満足度の確認のためキーパーソンへの個別ヒアリングなども重要となります。また、可能であれば、ストライキなどの非常事態時を想定し、社内のみならず、現地の行政にもヒアリングをし、現地行政区の労務管理への考え方と海外子会社の労務方針の齟齬がないかなどの確認をすることも重要です。
監査項目としては、以下のような項目が代表的な監査項目となります。
Ⅱ．最終step‐「発見された事実の社内共有のあり方」
内部監査で問題点が発見された場合、犯人探しとなる傾向があります。特に、不正などがあった場合にその傾向は強くなります。
内部監査の最終の目的は、一時的な犯人捜しではなく、内部監査の結果から、何故、そのような問題点が自社で発生したのかを現地幹部・本社で共有し、その原因を紐解きながら、将来的に同様な問題が発生しないための組織風土と内部統制システムの構築にあります。
１．有効な内部統制とは
内部統制には、人々の内面の忠誠心、倫理観に頼る「ソフトな内部統制」と、定められたルールに従っているかどうかをチェックし、処罰を与える「ハードな内部統制」の2種類があります。この2つの内部統制はどちらか一方に偏る事なく、両方を組み合わせバランスの良い内部統制システムを構築する事が必要となります（参照：コーポレートガバナンスの経営学：加護野忠男他）。
日本では、その取り組みやすさから「ハードな内部統制」のルール策定を重視する傾向がありますが、永続性のある内部統制を構築するには「自主的な改善活動とそれを生み出す組織風土造り」が必要であると言われています。代表的な例は、日本の自動車産業で良くみられる自主的なグループによる「改善活動」です。
いくら詳細なルールを作成しても、ルールを守るモティベーションが社員になければそのルールは機能しません。内部統制の構築で重要な点は、社員一人一人の忠誠心、倫理観を生み出す会社・従業員の双方にメリットのある組織風土と、その組織風土を常に改善していく自主性を育み・促す人事制度システムの存在の両輪です。この両輪の仕組みが、有効な内部統制を構築するときの不可欠な要素となります。
２．組織風土の構築と労務管理のあり方
（１）良い組織風土を築く仕組みの事例
在中国の日系企業の例ですが、「発展委員会」という社内組織を設けている企業があります。この企業では「発展委員会」を通じて、会社の実情に即してお互い納得できる形で中国人幹部が経営に参画する全員参加型の経営方式を採用し、様々な経営問題をこの「発展員会」で話し合いを行っています。中国人幹部が自主的に従業員の意見を吸い上げることで、従業員とのコミュニケーションが活性化し、その結果、モティベーションアップにつながり、企業側の一方的な経営管理によらず、現地従業員の自主的な思いが発揮できる「場（発展委員会）」を通じて、会社・従業員にとり良い組織風土を作っています。
～発展委員会とは～
・構成員は中国人の部門長のみ。彼らを企業経営者として育成することを目的に設立。この組織を通じて全社一丸となった経営体制づくりを推進。
・可能な限り経営情報を開示し、企業経営の一部に参画させる。中国人部門長が経営者の視点で考え、行動することを重視。工場内の問題点の洗い出し、改善・対応策の検討と実施を自ら実施させる。
・具体的には、自分たちの給料や待遇を良くするためにも、いかに利益を上げて、経費節約や無駄をなくすかを考え取り組ませる。
・労務問題の相談、福利厚生施設の改善・運営などもここで実施。検討の結果必要と判断されたこと、たとえば就業規則の変更、労働条件の変更などもここで議論され結論が参加者である中国人幹部から部下に伝達される方式。とてもスムーズに労務管理が実施可能になっている。
（２）良い組織風土を育む労務管理とは
海外に進出した企業にとり、労務管理は、最も難しいマネジメント分野ですが、上手に制度設計を行い、以下で述べるような日常の労務管理を注意深く行うことで、良い組織風土を育むことができます。具体的な労務管理の方法は、「中堅・中小企業をリスクから守る海外事業成功マニュアル（中央経済社）」をご覧いただけたらと思いますが、ここでは、良い組織風土の涵養に資する日常の労務管理上の注意点を書かせて頂きます。
（１）進出国の政策、法規の改定の方向性などを常に補足しマクロ的視点で捉える。
（２）上記マクロ的視点を持って、社内制度、規定の制定・文書化を図る。
（３）給与、昇給、役職、昇格の最終判断を公平に行う。
（４）地元政府、行政部門との交流をはかる。
（５）特に、現場の変化（温度）を感じ取る現場センサー力を備える。
（６）右腕となる現地スタッフの人財を育成する。（人罪→人材→人財）
（７）部下を知る。主任、係長など現場のキーとなる人材の顔と名前の特徴などを掌握
する。
（８）日本人駐在員を律する。
（９）具体的な仕掛け作り-コミュニケーションの円滑化
弊社では、企業の階層別（管理職・事務職・工員）の従業員満足度アンケートを採るお手伝いをすることがありますが、調査結果からは以下の様な社内コミュニケーションの問題点が出てきています。
・日本人はいつも指示・命令だけで余り普段のコミュニケ－ションが無い。
・自分から挨拶しても無視される事がある。
・日本人はいつも自分たちだけで食事に行っている。
・ISO等のプロジェクトばかりを言われる。
・経営陣から会社の方向を聞いた事が無い。
・強圧的で怖い。
原因は現地従業員というよりも、日本人側のコミュニケーションに問題があるようです。海外では、従業員からは日本人駐在員に寄って来てくれることは稀ですので、まずは相手の懐に飛び込む勇気が必要です。日本での勤務でも、上司から、「最近、顔色が悪いな。無理するなよ」、「お子さんの元気になった」などと、声をかけられ勇気付けられたことがあったと思いますが、「人間的な触れ合い」が大切なのは海外でも一緒です。忘れがちですが、このような日本的経営の良さを忘れないようにする事が、良い組織風土と統制環境を整えることに結び付きます。
