前回のコラム第９回-海外子会社経営リスク管理編（６）では、欧米企業の間接統治を中心にガバナンスのあり方を述べ、欧米のガバナンスの基本である間接統治から学ぶべき点及び本社・海外子会社の役割について解説しました。今回は、中国の子会社における弊社の監査事例を紹介し、その事例をベースに、日本企業のガバナンス遂行上の課題を説明したいと思います。
1. 監査事例にみる内部統制の現状
以下の表は弊社が中国子会社の監査をお手伝いした代表的な不正発生企業事例（ア社、ウ社）と事業が成功している企業事例（キ社、ク社）を内部統制の観点からCOSOの枠組みで纏めた表です。
この表から明らかですが、不正発生企業の事例の原因には大きく次の4つの問題点が指摘されます。
①本社側の現地経営者に対する統制意識が希薄。
②現地経営者に経営を任せっぱなしで、統制を担保するモニタリング（監査）を行っていない。
③現地の経営管理能力を見定めた上で現地経営者を選定していない。
④現地経営者との‘情報と伝達’が上手くいっていない。
上の表でア社とク社では、現地の経営者及び経営責任者は共に優秀な中国人幹部に経営任せていますが、ヒアリングの結果、ア社（事業失敗企業事例）とク社（事業成功企業事例）の違いは以下です。
＜ク社（事業成功企業事例）＞
①本社側経営陣と現地中国人経営者の間のコミュニケーションが非常に良い。
②本社経営陣と現地の中国人経営責任者との間に信頼関係が醸造されている。
③中国人経営責任者は日本語もできるために‘情報と伝達’がスムーズである。
④その信頼関係の上で、第三者による現地経営監査を実施している。
＜ア社（事業失敗企業事例）＞
一方、ア社（不正発生事例：数千万円単位の不正が発見）は以下のような経営管理状態になっています。
①現地の経営を全て元中国人通訳（現総経理）に任せっぱなしにしている。
②現総経理は経営に関しては全くの素人である。
③日本語ができる者が現総経理以外におらず、‘情報と伝達’が不明確。日本本社と現地の間の全てのコミュニケーションが現総経理を経由しており、コミュニケーションの内容の再確認ができず、情報操作が可能な状況。
２. 日本企業のガバナンス上の課題
上記事例を参考に日本企業のコーポレートガバナンス上の課題は色々と指摘できますが、代表的には以下のような事が求められます。
（１）権限委譲と権限委譲範囲の明示
最近の調査によると、日本企業の海外進出は、インド、米国、ベトナム、インドネシアが上位にあるようです。これ等の国は日本の数倍の速さで変化しています。この変化の激しい国を相手にする場合、本社に稟議を挙げて意思決定を仰ぐという体制では競争に打ち勝つことは出来ません。この点は、特にグローバルサウスの国におけるビジネス対応に最も重要な点で、即決即断、臨機応変を旨とする必要があります。
本社側は権限委譲により現地の経営陣が経営しやすい環境を作ることと、現地の経営責任者は与えられた権限に応じて現地の経営責任を遂行できるシステム構築がコーポレートガバナンスの前提です
（２）監査（モニタリング）
現地海外子会社の経営資源には限りがあります。従って、現地海外子会社のビジネスリスクの発見を本社が監査等のモニタリングを主導して行う事が重要です。また、この監査は本社が主導する事で、現地経営者へのチェック、牽制の意味合も持つこととなります。尚、監査（モニタリング）に関しては、次回以降詳しく見て行きます。
（３）人事関連
①現地化の推進のための人事制度の整備
コーポレートガバナンスを実行する上で、重要な鍵となるのは、優秀な現地幹部の存在です。日本も最近は転職が増えていますが、海外においても、優秀な現地スタッフは転職を繰り返すケースが多くあります。従って、優秀な現地スタッフを中途で採用することも可能ですが、入社後に企業に定着するリテンションを考えた場合には、人事制度と人事制度を支える企業風土です。この2点を本社・海外子会社が一丸となって構築し、現地に派遣された日本人経営者に現地スタッフを現地幹部に育てたかどうかを義務付け、一層の現地化をはかっていく施策を考慮する必要があります。
②現地化に伴うグローバル人事戦略の重要性
現地海外子会社のコーポレートガバナンス上、優秀な現地幹部の存在は重要な鍵と述べましたが、現地の優秀な現地幹部と対等以上に渡り合い、ガバナンスできる人材有無も重要です。そのような人材が、日本本社及び現地にいない場合、会社が乗っ取られる等のリスクが増えます。本社の人事部が中心となり、本社管理部門および現地に経営者として赴任可能な有能な人材を中長期で計画的に育てるグローバル人事戦略の立案・実行が重要です。
③本社管理部門及び総経理予定者の知識習得
本社管理部門、赴任予定の現地経営者・現地管理者には、赴任地における経営全般の経営リスクに関する研修の実施が必要です。特に、今後増える事が予想される労務クライシスは、現地スタッフの「心」を扱う問題にもなりますので、文化の違いから来る労務クライシス、労務リスクへの対応等の知識を研修を通じて事前に取得する必要があります。
④本社派遣人員の経営能力の向上
日本から派遣される駐在員は、製造、研究開発、営業など各部門の経験はあるのですが、日本において管理部門（経営戦略・人事・経理・総務等）の経験や知識を十分に積んでいない事があります。現在に赴任後に求められる経営能力は多岐にわたってきていますので、その役割を果たせる方を育てて、人選する事が重要です。
しかし、現状では、海外に赴任させることができる人材が不足するという事態も発生しており、優秀な社員の人選以前の問題に直面している企業も多くあります。海外事業を考える場合には、可能であれば派遣前１－2年の余裕を持って人選を行い、早い時期から現地語や現地事情の研修のみならず経営者として日本国内の子会社経営を経験させるなど、経営管理能力を高める「場」を考慮した人事制度と人材育成の戦略構築が求められます。
