企業は不確実性に対し、その将来の予測をできるだけ確からしいものとすることによって、企業価値創造を管理可能な状況の下で推進しようと努力してきた。つまり、これまで企業が構築してきたリスク管理は、豊富なデータや経験知の蓄積に基づき将来予測の蓋然性の向上を目指してきたものと言える。その目的を達成するためには、現在の環境前提が大きく変化しない短期的な視点を中心に、再現性の高い将来予測に基づくリスクプロファイルを基礎に合理的な処理を施すことによって価値変動の管理を精緻化してきたとも言える。
しかし、中長期的視点から、企業が持続的成長のための戦略推進へと舵を切った瞬間、蓋然性から外れる不確実性を取り込み、財務要素のみでなく非財務要素との関係で発生する連鎖の可能性や、現在のネットワークが分断されるといったこれまで未経験なリスクと向き合わなければならなくなる。つまり、経営管理として、このような不確実性を所与とした備えについて検討を進めてゆかなければならないといった状況におかれているものと整理できる。
このような状況の下では、挑戦する不確実性の高い領域が企業の身の丈を超えてしまうと倒産の可能性を高めてしまうことに注意しなければならない。持続的成長のためには、リスクガバナンスとレジリエンスの強化がこれまで以上に必要となっている。企業を取り巻く今後の流動的な経営環境への的確な対応のためには、伝統的なリスク管理の枠組みを見直し、強化を図ってゆく必要がある。そのための視点は、蓋然性を極度に重視した静態的管理体制から、不確実性の高い経営環境に適合した動態的管理体制の構築を急ぐということになろう。
社会課題のビジネス化への留意点
社会課題の顕在化は、既存の社会システムに介在する問題から生まれている。そのため、その解決にはシステムの変革が伴うこととなる。つまり、社会課題のビジネス化は社会システムの変革に関連する。同時にまた社会システムの変動に伴い企業自体もその行動を変え適応してゆかなければならないことを意味している。
社会課題の顕在化の要因を洗い出し、それへの対策と事業活動とを関連づけてゆく。このような流れを通じて、社会的価値の向上と企業の経済的価値の両立を目指してゆくことが期待されている。このような意味から、社会課題のビジネス化への取り組みはサステナブル経営における重要な戦略となってゆくものと考える。そして今後の企業には、持続可能な社会と企業の持続的成長を同期させうるビジョンを描き、柔軟な思考の下で経営変革を進めてゆくことが求められているものと考える。
2014年からESG経営を積極的に進めてきた、フランス食品大手ダノンの事例は本問題の難しさを示している。同社の株価は、コロナ禍の影響もあり、2021年に27%低下した結果、少数株主である新興ファンドのCEO交代要求が株主総会で可決され、当時のエマニュエル・ファベールCEOは解任された。短期収益の確保と中長期的なESGへの戦略の推進の両立は難しい経営課題といえる。また、このような新たな環境の下で必要となる標準的な基準を設定するための制度的な動きも進んでゆくものと期待されるが、制度化されるまでには、さらに多くの時間を要するであろう。企業の試行は当面継続することとなる。
想定外のマネジメントの強化の必要性と留意点
企業の存続と成長は、不確実性への挑戦の歴史であった。今後の経営環境を考えると、企業にとっては、不確実性に伴う想定外の事態はむしろ常態化することとなろう。カール・E・ワイクとキャスリーン・M・サトクリフ*1）は、厄介な状況下にもかかわらず、ほとんど無事故でオペレーションを続けている組織を研究した。そして、このような組織はマインドフルな組織化（Mindful organization）を重視していると指摘した。つまり、小さな合図や不運に敏感で、コンスタントにそれらを調整する能力が重要である、という。なぜなら、これらの合図や不運を放置しておくと蓄積していき、システムの他の部分と相互作用してより大きな問題となっていくからである。いわば早い段階で対処できる能力が極めて重要となるからである。
ワイクとサトクリフは、このような想定外のマネジメントに必要な5つの原則を抽出している。要約して紹介すると図表-1の通りまとめられる。
また、ワイクとサトクリは、1984年12月2日に発生したインド、ポパールのユニオンカーバイト社の殺虫剤プラントからの有毒ガス（イソシアン酸メチル: MIC）の漏出事故を例示して説明する。本件では、何度も対処しうる機会があったにもかかわらずそれを無視したことが最悪の事態を招いたと、指摘しているわけである。つまり、プラントの従業員が同僚にMICの臭いがしないかと尋ねているが、プラントが稼働していなかったため無視された。制御室の作業員が圧力計の針が突然上昇したことを話したが、目盛りの故障ではないかと無視された。その後、真夜中になり涙がとまらなくなる従業員が出始め、液体の気化による振動に気づきようやく異常を確認するという事故に至る経緯を問題視している。
人は自明でない瞬間に放り込まれると、「ここでの筋書きは何なのか」とか「どうなるのか」という疑問を持ち、行為しながら尋ねるのが普通である。しかし、これを組織のレジリエンスに変えてゆくためには、「行為すると同時に見つけたものの本質を部分的に定義しながら、状況を見定める*2)」といったセンスメイキング（Sense making）の能力が必要であり、想定外のマネジメントには不可欠となる、と主張しているものと整理できる。
このような指摘と前述の原則をまとめると、「想定外のマネジメントを実践するためには、オペレーションに敏感になり、異常な合図に対しバイアスを排除し、真正面から向き合い、専門知を結集し、適切に理解し、大事故に至らないよう復旧にコミットする」ことが重要といえる。ただ、弱いシグナルに敏感になる必要性は、多くの実務家にとって必ずしも目新しい指摘ではない。また、時の経過とともに事態が悪化していくことも、経験のなかから既に認識しているものである。そして、異常事態は、それらがまだ扱いやすく、切り分けて対処可能なうちに検知し大事にいたらず対応可能なうちに処理することが望ましいことについても実務経験のなかで承知していることなのではないかと思う。
ここで改めて重要となる点を指摘するならば、不確実性を所与とする今後の環境においても、想定外のマネジメントは企業にとって暗中模索の状況を意味するものではないということであろう。むしろ、経験が少ない領域においてこそ、違和感という自身の感覚を研ぎ澄ませ問題が複雑にならない段階で組織対応をすることの重要性をワイクとサトクリが指摘しているように思われる。ニアミスを大きな問題と扱わず軽視してしまうか、それとも、ヒヤリ、ハットとして重要な情報と捉えて適切な対処を急ぐか、想定外のマネジメントは不確実性に対する組織カルチャーの重要性を問いかけている。
*1) カール・E・ワイク、キャスリーン・M・サトクリフ『想定外のマネジメントー高信頼性組織とは何かー第3版』中西品監訳、杉原大輔ほか高信頼性組織研究会訳、2017年、文眞堂
*2)カール・E・ワイク、キャスリーンM・サトクリフ、前掲書、31ページ。
