社内不正を吸い上げる仕組みづくり

 

国内の製造業で品質不正や検査データの改ざんが発覚する事例があとを絶ちません。なぜ不正が起きるのか、どう対処していけばいいのか、事例などを踏まえて考察します。

■事例　相次ぐ品質不正

日本を代表する電機メーカーであるA電機で、昨年、複数の事業所で立て続けに品質不正問題が発覚しました。

まず、2021年4月に、B工場で製造された電磁開閉器の一部機種の部品について、米国の認証機関に登録したモノとは異なる樹脂材料が使用された事実が判明しました。同製品は2013年から2021年4月まで販売されていました。また、6月にはC製作所で製造されていた鉄道車両用空調装置が、顧客と合意した試験の一部が実施されないまま納品されていた事実が発覚しました。これらは1985年頃から行われており、検査成績書に架空の数値を記載して捏造するなどの不正が行われていました。C製作所では他にも合計12件の品質不正が発見されました。

一連の問題を受け、A電機では調査委員会の設置を決定しました。また、7月には当時の社長が「外部の弁護士などを含む調査委員会の活動を新たな経営トップの下で実施できるようにするため」として社長を辞任する方針を明らかにしました。その後もA電機では、新たに5つの製作所において29件の品質不正があったことを昨年12月に公表したのでした。

以前にA電機は、2018年12月に子会社のD社で発覚した不適切検査を受けて、グループの国内全事業所と子会社を対象にした「品質保証体制の再点検（全社再点検）」を実施し2019年8月に公表していました。それまでの調査で、A電機製エレベーターの一部製品で国土交通大臣認定に不適合な仕様だったことや、子会社のE工業で不適合品の出荷があったことなどは判明していましたが、今回起こった一連の品質に関する不適切行為は一切報告されていなかったのです。

■解説　不正の背景にある組織風土

A電機の品質不正問題の発覚後に設置された調査委員会における「調査報告書」の第一報が、昨年の10月に公表されました。この報告書の「原因背景等」内に、以下の記述があります。

そして、「直接的な原因」として以下の4つが挙げられています。
（1）規定された手続により「品質」を証明する姿勢の欠如と、「品質に実質的に問題が無ければよい」という正当化
（2）品質部門の脆弱性
（3）ミドルマネジメント（主に課長クラス）の脆弱性
（4）本部と現場との距離・断絶

さらに「真因分析」として、A電機の組織論、風土論について以下の言及があります。

●拠点単位の組織構造
事業本部をまたぐ人事異動がまれで、部長級以上にならないと、最初に配属になった製作所・工場から出ることがほぼ無い、また課長になるまで担当する製品も変わらない
～製作所・工場あって、会社無し～

● 事業本部制について（独立性が強すぎる点）
　　日々の業務遂行に会社は登場せず、問題解決も基本的には事業本部で図られ、現場にとって会社の存在感が小さい
～事業本部が異なると、別の会社のよう～

●経営陣の本気度
経営陣は「品質コンプライアンス」を声高に叫んでいたが、現場がこの声に呼応するための環境を整えていたと言えるか？「本気度」がどの程度伝わっていたか？
～「会社が問題解決の支援をしてくれる」という実感を現場が持てていない～

そして、調査委員会では改革に向けた提言を行いました。これを受け、A電機では品質不正の再発防止策を含む「品質風土」「組織風土」「ガバナンス」から成る3つの改革の取り組みを進めていく、と発表したのでした。

■対策のポイント　社内不正を吸い上げる仕組みづくり

数年前より国内の製造業で品質不正や検査データの改ざんが発覚する事例があとを絶たなくなりました。先月も某自動車メーカーでエンジンの排ガスや燃費の認証試験に不正行為があったことの公表がありました。これらの不正行為は組織ぐるみで、かつ長期間にわたって行われていることが特徴です。事例のC製作所では35年間検査データの不正が続けられていましたし、ある自動車部品メーカーでも20年以上にわたって検査データの改ざんや偽造が行われていました。そもそも、不正は隠し通せるものなのでしょうか？

筆者が以前、大学でリスクマネジメントの講義を行っていた際、ある1人の学生から「絶対に裏切らない約束をして徹底すれば、企業の不正は隠し通せるのではないか？」といわれたことがありました。それに対して筆者はこう答えました。
「1人か2人だけの会社ならば、隠し通せる可能性はあるかもしれない。しかし、3人以上になったら、不正を隠し通すことはまず無理になるだろう。」

その理由は人間の心理特性にあります。人は正しいことをしている時は堂々としていられますが、不正に手を染めていると感じた時点でそれを隠し通すことが相当のプレッシャーとしてのしかかってくるからです。まれに、そのプレッシャーをはねのけ、不正を隠し通すことができる人もいないわけではありませんが、その割合はごく僅かです。一定数の人数が集まって組織になった時、不正を隠し通すことができる人間だけが集まることなど、天文学的な確率で低くなるのは言うまでもありません。不正を隠し通すプレッシャーは相当なものです。ある企業不正に手を染めた社員の告白に次のようなものがありました。「食事もとれず吐き気がとまらない。いつ仕事を辞めようかとか死にたいとか毎日のように思っていた。苦しくて仕方がなかった」

さらに近年のSNSの発達により、不正の隠蔽はますます難しくなりました。不正に関わっている本人はもちろん、本人から打ち明けられた家族や友人らのSNSの書き込みが不正発覚の端緒になるケースも念頭に置くべきです。

不正を隠し通すことなどはまず無理なのだと肝に銘じた上で、企業として行うべきことに「社内不正を吸い上げる仕組みづくり」があります。特に今回の品質不正のような組織の中で長期間にわたって恒常化し、多数の人間が関与している不正行為は、その発見を早期に行えるような仕組みの導入が不可欠です。

具体的な仕組みを構築するポイントは、「人間が不正を隠し通すことは相当のプレッシャーになる」という心理特性を上手く活用した手法を導入することです。何らかの機会が与えられれば不正の事実に関する情報を会社に提供することによって状況を改善したいと考える社員は数多く存在するものです。事実、事例のA電機では調査委員会が全社員5万人以上にアンケート調査を行ったところ、品質に係わる申告が2035件に上ったとのことです（調査委員会専用の電子メールアドレスへの情報提供、社内点検や職制を通じた申告の合計数）。この数字はその裏付けともいえるものだと思います。

また、過去に関わったことがある企業の中には、経営トップが現場の状況を詳細に把握していないケースが多くあったのも事実です。経営陣が把握できなかったために問題が長期化し、不正が表面化した時には重大な不祥事に発展し社会の信頼を失ってしまうのです。

組織内で起きていることを把握するための最大限の努力を行うことも経営者の責任なのです。

今回のテーマ：内部リスク、経営者・管理職