物流の安定を縁の下で支える中小企業の多段階対応策

生出（東京都瑞穂町）

精密機器や医療製品を輸送時の衝撃から守る、いわゆるパッケージングの中心にいるのが生出（おいずる）だ。製品特性や輸送条件に応じて最適に加工する包装材の品質に、顧客からの信頼は厚い。それだけに、工場停止となれば与える影響は甚大だ。ウイルスへの感染防止策はもちろん、取引企業や協定企業との連携によって万が一に備えた二重、三重の代替生産体制を準備する。
（※本文の内容は３月４日取材時点の情報にもとづいています）

万が一感染者が発生し、工場の操業が止まったら――。製造業にとっては死活問題。中小企業であればなおさらだ。

「業務エリアが近接しているので、たとえば２階の事務所で感染者が出れば１階の製造現場も一時停止をせざるを得ない。単一施設のなかで人の行き来を完全に遮断するのは困難です。一人感染すれば、全員が濃厚接触者になる」

同社品質保証グループ課長でマネジメント推進室ISO管理責任者の西島文則氏はそう説明する。

政府が感染症対策の基本方針を発表し社会情勢が大きく動いた２月下旬、社長の生出治氏が避けられない出張で不在に。その間、西島氏が、パッケージング事業部の鞠子欣也氏とともに緊急対応の指揮を任された。

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まず取り組んだのが感染防止策の徹底だ。国の発表を中心に情報を収集し、社内・社外・出入り時の注意事項をガイドラインにまとめて整理。出張明けの生出氏が出社するのを待ってリーダー会議に諮り、細部の調整を加えたうえで、会社方針として打ち出した。

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「今回の最大の成果は社員がしくみを整えてくれたこと」と生出氏はいう。「いざというとき、私がいなくても会社が機能することがわかった。BCPの効果がはっきりあらわれている」

代替生産体制を多段階で準備する

同社は総合化学メーカーの旭化成から板状の発泡材（樹脂）を調達し、包装材や緩衝材に加工して提供する。さまざまな工業製品を輸送中の振動や衝撃から守る、いわゆるパッケージングの中核的存在だ。

対象はコンピューターやOA機器、計測機器、自動車部品、医薬品など多岐にわたり、製品特性や輸送条件に応じて最適な包装仕様を一つひとつ設計。1958年の創業時から事業を拡大し、社員は国内に65人、タイに約150人、年商は合わせて約30億円にのぼる。顧客は300社を超えるまでに至った。

それゆえ、工場が操業停止となれば生じる影響は大きい。

災害時やパンデミック時における事業継続体制の構築を顧客から要請される機会も増え、2011年にBCPを策定。そこでは万が一の操業停止を想定し、多段階の対応策を用意している。新型コロナウイルス感染においてもそれらを応用する考えで、検討・実施体制に入った。

第一は、予備在庫の確保だ。通常は平均的な発注予測量にもとづいて１週間分をストックしているが、これを20～30％増量。３カ所の倉庫に分散して積み増しする。

パッケージする製品によって包装仕様が違うことから、ストックは最も使用頻度の高いものから優先順位を設定。「現在はジャストインタイムで日2回入れている製品のロットが最も大きい。1カ月の発注予定が出るから、もし工場が止まっても1カ月は出荷できるだけの在庫が最低でも必要」と西島氏はいう。

倉庫を３カ所に分けたのは、感染発生時のリスク分散だ。「１カ所に置いておくと、感染発生時にすべての在庫が使用不可になりかねない。『別の場所に保管しておいた在庫なので大丈夫です』といえることが、お客様の安心につながる」と話す。

第二の対策は、協力会社による代替生産だ。同社は現在、30年以上取引実績のある外注先に総生産量の約２割を依頼している。加工機械などの主要生産設備が同じで、品質基準も同じ。「人員の応援を出すなどして稼働率を上げてもらえば、最大で総生産量の５割はカバーできる」とみる。

同業他社との相互連携も模索

それらでまかなえない分は、第三の策として、災害時における「相互委託加工契約」を締結している同業者に代替生産を依頼する。非常事態の際はお互いの加工をカバーし合うというのが契約内容だが、現在、同じ旭化成の原材料を使って包装材を加工している関東と長野、福島の７社が協定を結んでいる。

ただし、そうした相互連携の実効性を担保するには平時からの協力体制が必要だ。今回は協定各社のうち３社と打ち合わせを行ったというが、設計データフォーマットの統一、品質レベルの確保、代替可能キャパシティーの共有などまだ課題も多い。

「会社が変われば加工機械や生産工程、材質、人員などがすべて変わってしまう。クオリティーの担保は難しい課題」と西島氏。解決に向けた調整を行うため、幹事会社に入ってもらい、図面作成アプリケーションの互換性の確認や原材料を切り抜いた後の共同加工テストなどを繰り返しているのが現状だという。

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それでも「『いざというときこういう体制で動いている』と、会社として明確に方針を示すことは重要」と生出氏は話す。「社員の足並みをそろえるにも、顧客に安心や納得をいただくにも、仕入れ先に協力をお願いするにも、まずは会社の方針を示さなければならない。今回の対策も同様で、それが最初のステップになる」

関係を深化するサプライチェーン強化策

ことばどおり自社の対策を明文化し、社員や顧客への説明とともに、仕入先への協力要請も開始した。いわゆるサプライヤーとの連携強化だ。

非常事態におけるサプライチェーンの強化策としては、一般的には一次仕入れ先の拡大がある。万が一に備えてあらかじめ一次仕入れ先の数を増やしておくというものだが、同社の考え方は真逆だ。既存の取引関係を深め、１社あたりの調達量を増やすよう努めてきた。

　「確かに仕入先の代替は効かなくなりますが、代わりに、一次仕入れ先の会社にも委託先をつくっておいてもらう。そしてその下にも…といった具合です。そうすることで、仮に一次がダメージを受けても、その下の二次、三次が代替生産をしてくれる」

中小企業にはそうしたしくみが合っていると、生出氏はいう。「一次仕入れ先を増やしておけば緊急時のリスク分散はできますが、その分、発注も分散する。逆に関係を深めて１社あたりの発注量を増やし、その代わりそれぞれに事業継続を考えておくようお願いする。そのほうがより強い協力体制ができると思います」

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３月上旬にはサプライチェーン各社に自社の感染対策を周知。資材会社やパレット、ダンボール、ポリ袋の仕入れ先や運送・配達などの出入り会社にも説明し、参考にしてもらうとともに、協力を呼びかけている。

「そうして交流していくと、各社の悩みごとを聞く機会も増える。最終的には日常業務の課題解決につながり、取引グループ全体が強くなっていくと思うのです」