徹底した安全文化を構築している企業として世界的に有名な企業が化学メーカー大手のデュポンだ。耳を疑うかもしれないが、同社では、「階段の上り下りの際にはいつも手すりを持つ」のが常識。1802年に火薬製造業として創業し、以来200余年に渡って取り組んできた安全文化は同社の中心的な企業理念（コアバリュー）になっている。

（編集部注：この記事は「リスク対策.com」VOL.49 2015年5月25日掲載記事をWeb記事として再掲したものです。役職などは当時のままです。2016年11月8日）

4つのコアバリュー　
「デュポンでは、コアバリューとして安全文化が根付いています。防災や災害対策もこの延長線上にあり、社員の安全意識は高い」と語るのはデュポン安全衛生環境部課長の柄澤理恵氏だ。　

同社のコアバリューは「安全と健康」「環境スチュアードシップ」「人間尊重」「高い倫理基準」。コアバリューとは、最も重視する理念であり、従業員が物事を判断するときの指標にもなる。

「安全」はコアバリューの中でも真っ先に掲げられている。「例えば、車でシートベルを着用するということは、デュポンのコアバリューに照らし合わせたら非常に重要なこと。後部座席でも必ず着用する。つまり、自分たちがデュポンの社員として、守り続けなくてはいけない絶対的な理念」と同社コーポレートコミュニケーション部部長の持田伊佐人氏は説明する。　

同社では毎年、グロ－バル単位で、全社員に対して、コアバリューの重要性を再確認するオンライン教育を行っている。新入社員もベテラン社員も、同社に在籍するすべての社員は、毎年、この教育を受けることが義務付けられている。事故の防止、防災、コンプライアンスの必要性、さらに取引などで起こりうる具体的なトラブルなどについて、どのような行動をとるべきかを一人ひとりに考えさせているのだと持田氏は言う。

法令では設置義務のない、会社経営陣が出席する「中央安全衛生環境委員会」が毎月開催されている。その下位組織として各事業所において安全衛生(環境)委員会が設置されている。コアバリューミーティングは各事業所の委員会の下に構成されているもので、役員をはじめ全ての社員が参加することになっている。　

東京事業所の場合、東京安全衛生（環境）委員会があり、その下に全部門を10のユニットに分けており、各ユニットでコアバリューミーティングを開催している。コアバリューミーティングは、日常の業務の中で、コアバリューに抵触する問題が起きていないか、改善することは無いか、繰り返し考える「場所」でもある。　　

業務の都合で参加できないときは別ユニットのコアバリューミーティングに参加する。事業所によっては毎月1時間など頻度や時間はそれぞれ異なる。ユニットにおいて数名のコーディネーターが任命されミーティングをリードしているという。　

コアバリュー・ミーティングで取り上げられる内容は、幅広く災害備蓄品についても話し合われる。例えば全社員に支給している非常持ち出し袋の中身については「これまで配布されていた水は2Lのペットボトル1本でしたが、衛生面や持ち運びのしやすさから500mlを4本がいいのではないか。これまでの避難リュックでは肩紐が食い込むため、移動に不向きなので肩ベルトタイプにすべきではなどの提案や雨具の要望が出るなどしました」と柄澤氏は語る。　

持田氏は「コアバリュー・ミーティングは企業理念を共有する重要な場所。俺たちの見方ならどうなのか、みんなと共に考える場所。共有する場がなければ企業理念は身に付かない」とする。　

こうした特別の場だけでなく、日常業務の中にもコアバリューは浸透している。「部門ごとの定例会議でも、冒頭に安全について説明することがデュポンでは普通のことです」（柄澤氏）。　

産休の社員に水や乾電池を支給

東日本大震災以前から地震対策としてオフィス内の整理整頓を奨励し、収納用のキャビネットなどの備品は固定し転倒を防止していた。通路を塞ぐ可能性のある物は置かないなど取り組みを徹底し、東京事業所では東日本大震災の揺れによる被害は全くなかったと、柄澤氏は振り返る。　

産休を取得していた社員には、半年間にわたり、水や乾電池など、会社から支給品が送られた。当時は、首都圏でも福島第一原子力発電所の事故が原因で放射能が検出され、さらに計画停電が行われていた時期。スーパなどでは水や懐中電灯に使う乾電池を求める人たちが殺到し、どこも品切れの状態だった。「子どもを持つ社員には、まず水と乾電池の配給をすることをトップが即断しました」（柄澤氏）。

 

フェルト・リーダーシップ　
トップとリーダーが安全文化を率先垂範するのが同社の鉄則。その象徴とも言えるのが「フェルト・リーダーシップ（感じてもらえるリーダーシップ）」という同社がつくり出した造語だ。　

単なるリーダーシップとは違う。何が、どうして危険なのか、どう改善したらいいのかを、相手の立場に立って伝える。フェルト・リーダーシップを発揮し「すべての事故、すべてのケガは防ぐことができる」という信念に基づき、全従業員が率先して安全文化の構築、発展、定着に取り組める環境を同社では整えている。　

上司から部下はもちろん、部下から上司に対しても、安全に関することは対等に忠告することができる。フェルト・リーダーシップには、謙虚に相手の意見に耳を傾ける意味もある。忠告はギフトとして受け止めるため、忠告を受けたら「ありがとう」というのが同社でのマナーだ。新入社員でも何かに気づいたら、役職に関係なく上司や先輩にアドバイスできる。社長も例外ではない。社長が、昔、手すりを持たないで階段を歩いていると社員が注意をしたことがあるそうだが、社長は褒め称え、そのことは今も社内で語り継がれている。

良い取り組みを表彰する　

安全文化を定着させる仕組みはまだある。数年前に設けたコインアワードプログラムがその1つ。安全だけではないが、コアバリューに照らし合わせ優れた取り組みをしている社員を表彰する。四半期に1度開催されるもので、コアバリュー活動を自薦他薦問わず募集し、選考委員が審査し発表する。選定された社員には部門長からコインが授与され、社内イントラネットを通じて全社員に周知される。

年に1度は大規模訓練　
地震対策では、経営陣参加の訓練が毎年行われている。東京事業所の危機対策本部メンバーは社長と副社長、管理部門の正副部門長で約20人。同社危機管理規定に基づく行動要領に則り、非常時の行動を確認する。停電を想定し、マニュアルなどのファイルを持ち寄り、無線を使って連絡を取り合う。これに併せ、各部門では、顧客の避難誘導シミュレーションや、事業継続体制の確認を行う。希望者は歩行帰宅訓練も行っている。全社的に災害時における社員と家族の安否確認は最優先事項であるという。

手すりにつかまる安全意識　　
「デュポンの社員5、6人が地下鉄の駅にいるのを見ていると面白いですよ。全員が手すりにつかまって歩きますから」（持田氏）。　

耳を疑いたくなるが、同社では入社時教育の一環として、安全衛生環境分野のオリエンテーションで「階段の上り下りには手すりを持つ」と指導されるのだという。これはほんの一例にすぎない。社内では走らない、机上のペンたてに入れる筆記具はとがった先を下に向けて入れるなど、日常生活の中から安全への意識を徹底させ、次第に、押しつけ型の教育ではなく。自分で自分の行動を判断できるようになっていく。　

「決して難しいとは思わないが、安全が我々の文化というのはパソコンのソフトのように簡単にインストールできるものではないと思っている。時間をかけて繰り返し取り組んできた結果」と持田氏は胸を張る。安全文化は今や同社の提供するサービスにもなっている。他社に安全文化をコンサルティング指導しているサステナブルソリューションマーケティングマネージャーの田村美希子氏は「特効薬はなく地道な取り組みの反復が重要。私たちは自分たちの経験を基に、安全文化を育てるお手伝いをさせてもらっている」と話している。

（了）