□事例：異物を混入した目薬をばらまくぞ！

2000年6月某日朝、製薬メーカーA社宛てに1通の速達郵便が届きました。
封筒には「現金2000万円を支払わなければ、異物を混入した目薬をばらまく」と書かれた脅迫文とともに、A社製の目薬が同封されていました。その目薬は2層に分離している状態で、肉眼でも異物が混入されたものだと分かるほどでした。
A社は目薬の販売では国内トップの地位を占める製薬メーカーで、脅迫文が送られてきた6月は、海水浴やプールが徐々に始まる時期で目薬の需要も増えるため年間総売上のおよそ3割を占めるというA社にとっては書き入れ時といってもいい重要な月でした。

A社は午前中のうちに地元警察に通報するとともに、出張中であった社長に連絡。社長はすぐに帰社し、対応の指揮を取りました。その時の社長とはじめとするA社幹部の思いは「悪意のある人間に簡単に屈するわけにはいかない」というものでした。実際に異物が混入された目薬が既にばらまかれてしまっているのかは分からない状況の中、A社はその日の夕方には対応チームを設置し、リコールの準備を開始しました。そして記者会見や告知の準備もしながら翌日の午後3時には厚労省にリコールの決定を報告。同日午後7時には社長自らが記者会見に臨み、事件の経緯と目薬の自主回収を公表しました。実は記者会見に先んじて、警察からは「公表すると模倣犯が続く恐れがある」「同様の脅迫が他のメーカーに波及する恐れがある」などの理由から会見を見合わせるようにという助言がありました。しかしながらA社は「患者さんと患者さんを愛する家族の視点で考える」という会社の基本方針と、「不当な要求には応じない」という決意から、あえて会見に踏み切ったのです。また、自社HPでも事件内容を公表するとともに、翌日の朝刊には商品回収の告知広告を掲載。社員総動員体制で全国の薬局、薬店を訪問し、翌々日には250万個の商品を回収すると当時に、回収状況もHPで公表し続けました。

事件発生から9日後には、A社は容易に異物を混入できない新パッケージによる製造販売を発表し、その翌日、犯人は逮捕されました。

事件発生直後、A社製品の売り上げは一時的に低下しましたが、新パッケージによる販売再開後すぐに順調に回復。7月には株価が年初来の高値を更新しました。

 

□解説：発生の負の影響を最小化する

この事例は、2000年に実際に発生した日本企業としては数少ない「称賛される危機対応」の例です。

企業への脅迫やテロ、システムへのハッキングなど、犯罪者が意図的に企業を攻撃する場合には、その発生確率の低減にはおのずと限度があります。そのため、組織外部に要因があるリスクに対しては、発生時の対応をあらかじめ準備し、速やかに対応することにより、発生する負の影響を最小化することが重要なポイントです。

この事例を通じて学ぶべき対応として、以下のようなものが挙げられるでしょう。
① トップのリーダーシップ
「患者さんと患者さんを愛する家族の視点で考える」という会社の基本方針を忘れることなく、同時に「不当な要求には応じない」という強い決意がトップのさまざまな決断を後押ししたこと。

② 発生時の危機感
この事件の数年前に起きた菓子製造会社に対しての企業脅迫事件を教訓として、菓子と医薬品という違いはあれど、どちらも消費者が直接購入する商品であり、脅迫内容が実行されてしまったら多くの消費者が犠牲になるという危機感を持ったこと。

③ 対応の迅速さ
「脅迫状が届いた際の現場→トップへ情報が伝わるエスカレーションルートとそのスピード」「脅迫状が届いてから警察に通報するまでのスピード」「リコール決断までのスピード」「事件発生から商品回収までのスピード」「新パッケージの開発と製造までのスピード」いずれをとっても迅速に対応できていること。

④ 情報公開の姿勢
新聞への告知やHP上での情報開示など、企業にとっては多額のコストになりかねないものであっても消費者重視の観点からちゅうちょなく行われたこと（これ以外にも、国内の主要金融機関やシンクタンクのアナリストに電子メールで、回収個数や損害額、販売再開までの見通しなど、可能な限りの情報提供も実施していました）。

 

□対策：あらかじめ発生を想定し準備しておく

繰り返しになりますが、第三者からの犯罪行為によるリスクは、あらかじめ発生することを想定し、その対応を事前に準備しておくことが重要です。事件が起きた際、担当者や経営トップが「そのようなことは起こるはずがない」などと考え、事実関係の把握を怠り無責任な発言をすることや、警察沙汰を恐れるあまり情報開示や対応のタイミングを誤ると、発生した事件そのものではなく、企業の対応自体が非難の的になってしまいます。そうなると長年かけて築いた信頼も一瞬のうちに崩壊すると同時に、昨今ではその不名誉なレッテルがインターネット、SNS上に長期間残り続け、長きにわたって企業イメージを損なうことにつながってしまいます。

具体的には、現場の担当者から経営トップへの情報伝達方法や伝達基準といった「エスカレーションルート」の決定と、社内での情報共有手段を決めておく必要があります。

また、原因の究明や現状把握などを誰が指令し、誰がやるのか、といった役割分担も決めておかなければなりません。同時に、その担当者不在の際の代行者も決定しておくべきです。

さらに、危機に対応するための組織としての「対応方針」も決定も必要になりますが、その際には、どんな二次的被害が考えられるのか？を想定して決定する必要があります。どのような二次的被害が起き得るかを想定するためには、過去に起きた他社事例の情報収集は欠かせません。そして「これがうちの会社で起こったら…」という自社への当てはめを行っておく必要もあります。

危機対応に当たっての組織としての「公式見解」も忘れないようにしましょう。公式見解はそれを外部のステークホルダー（マスコミを含む）に公表するときは「プレスリリース」になるものですが、同時に全社員にも通達しておきます。事件発生直後から、社内では正誤の情報が錯綜（さくそう）することが予想されます。また、マスコミの対応窓口を社内で一元化したとしても、事件の当事者となった際には、社員一人一人が会社の代表として世間から見られてしまうことも多いため、社員への正確な情報提供は欠かせないものとなります。社員への説明はできる限りマスコミ発表に先立ち最優先で行いましょう。社員へはプレスリリースの内容の他、以下も通達します。

① マスコミ対応窓口の連絡先を伝え、取材を受けた際にはそちらに問い合わせてほしい旨を通達する

② マスコミ以外の外部の人（家族や友人など）からの質問に対して、何をどこまで話してよいかについて

公式見解を社員に通達することで、●社内の混乱、社員の動揺を抑える、●あらぬ誤報を生じさせない、●会社の危機管理の姿勢を疑われない、といった効果があります。

今回のリスク：主に経営層・管理職が注意すべきハザードリスク

 
 

（了）