【前回まで】

前回、戦略シナリオ作成のための5ステップに沿って、4つの異なるシナリオを作成した中古車販売店A社の例をお話しました。今回は、その戦略シナリオをどのように活用していけばいいのかについて解説していきます。

□解説　確率と影響度ではなく、確率と速度

作成した戦略シナリオには、企業にとってさまざまな「不確実性」が存在していると思います。その不確実性には、私たちが予想し得るトレンドの直接的な結果として生じる不確実性もあれば、まったく予想し得ない変化から生じる不確実性（例：今回のコロナ禍での社会生活の変化に代表されるようなもの）もあるでしょう。特に後者の変化は、場合によっては企業を成長させる機会を獲得できる可能性を持つものであり、予測する価値のあるものだといわれたりします。よって、企業はできる限りにおいて将来を予測し、その変化に対応できるための準備をしておく必要があります。

しかしながら、不確実性の多くはまだほとんど見えていませんし、詳細さや洞察のレベルも十分ではありません。そのような中、作成したシナリオ全てに対応できるだけのさまざまな対応策を取ろうと思っても、手間やコストが掛かり過ぎてしまいます。

ここからの考え方は、リスクマネジメントプロセスと非常に似ていて（リスクマネジメントでは、企業に潜在するさまざまなリスクの全てに対応することは現実的ではないため、さまざまなリスクを「確率」と「影響度」で評価し、対策の優先順位をつけていく）、不確実性でも、その結果として取るべき対策に優先順位付けをしていくのです。

ただし、評価においてはリスクマネジメントで一般的な「確率」と「影響度」ではなく、「確率」と「影響の速度」に焦点を当てることが大きく異なります。これは「不確実性は潜在的に重要であると仮定しなければならないので、あえて『影響の程度』の概念は無視する」との考え方によるものです。

確率は「高い（おそらく起こる）」と「低い（ありそうではない）」で評価されます。また、影響の速度は「速い」と「遅い」で評価されますが、速度の評価に当たっては、自分たちの変化できる能力と関連付けて評価することがポイントです。例えば、今後半年の間にある変化が起こるとして、自分たちがその状況に対応できるまで1年程度かかるとすれば、不確実性は「速い」と評価します。もし、3カ月程度でそれに適応できるとするならは「遅い」という評価です。

その2つの評価軸によって、下図のようなマトリクスが出来上がります。

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これは、不確実性の評価に対して4つ対応を示すモデルとして知られ、それぞれの対応の頭文字をとって「PAPAモデル」といわれるものです。

 

PAPAモデルの4つの対応

PAPAモデルの4つの対応とは、具体的に以下のようになります。

「放置」

あまり起こりそうにないと評価され、たとえ起こってしまったとしてもゆっくりと展開する。そのため、それが発現しても対応するための時間は十分にあるので「放置」しておいても問題にならない。

「適応」

かなりの確率で起こりそうだが、その速度はゆっくりである。それらについては、その展開を継続的に監視し、不確実性がどのような方向に変化しても徐々に調整することによって「適応」する。また、先回りして認識することによって手遅れになるリスクを回避する。
（不確実性の例：人口統計的な世の中の変化など）

「準備」

急速に起こり、場合によっては破壊的に変化する場合もあるが、確率は低い。しかしながらこれに対応するためには「準備」をしておかなければならない。前もって準備しておかなければ調整している時間がない。
（不確実性の例：大規模な新規競合者の出現、代替製品カテゴリーの出現など）

「行動」

非常に確率が高く、かつ急速に起き得るものであり「行動」が必要である。このような状況は脅威と同時に機会でもあるため「できることは何でもする」と考えなければならない。
（不確実性の例：スマホ、SNS、IoT、DXの発展など）

 

□対策のポイント　PAPAモデルによる優先順位付け

ここまで戦略シナリオ作りと不確実性の評価について解説してきましたが、最後にこれらを具体的にどのように活用するかを記しておきます。

前回の中古車販売店A社は、作成した4つの戦略シナリオに基づき、それらが発現した際の結果や影響によって社内の各部門が取るべき可能性のある行動について徹底的に議論を行いました。それらは、各部門の責任者が中心となり議論されました。そして各部門が取るべき可能性のある行動は、いずれかのシナリオが実現した場合の具体的な対応策とされます。しかし、その対応策全てを実行に移すことは手間とコストの面から現実的ではないため、考えられる対応策の各々にPAPAモデルを用いて評価し、優先順位付けを行いました。それが以下です。

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A社は、「放置」評価は何もせず、「適応」は現状の組織の力で対応可能と判断しました。「準備」と評価されたものは2、3年以内をめどにその対応策を実行できる準備を整え、「行動」評価は可能な限り速やかにその対応に着手するという意思決定を行いました。

A社経営陣にとっては、一連の作業の結果、社内のリスクおよび発見された機会が明確になりました。そればかりか、現在考えられるさまざまなシナリオを網羅し、合理的に評価した不確実性への対応策も明確になり、複数の将来イメージに対応することができると考えられるようになりました。

各部門から出され、評価された不確実性への対応策のいくつかはA社の戦略的な実行計画に組み込まれました。こういった作業を経て、A社は将来にわたっての競争優位性や差別化能力が強化されていき、企業戦略目標の達成に近づいていくことの確立を高めていくのです。

参考文献：戦略的リスク管理実行ガイド（RIMS戦略的リスク管理開発評議会編）

今回のテーマ：「戦略リスク」「経営者・管理職」