□事例 企業風土はなぜ改善されなかったか
大手製造業のA社は、近年、業績が伸び悩んできています。社員数5万人以上で売上高6,000億円を超えるグローバル企業ですが、ここ数年、業績は頭打ちで、社内の士気も今一つの状況です。社長は現状の社内の状況に危機感を持ち、リスク担当部門の責任者であるBさんに対し「社内の士気が上がらないのはなぜか、企業風土も含めて調査してほしい。同時に問題点の洗い出しと、それに対する対応策を検討してくれ」と命じました。
Bさんは、早速社内調査を開始しました。すると、A社内に以下のような問題が山積していることが分かりました。
・組織が大きくなり、さまざまな管理業務が必要になってくるに伴い、管理部門の力が強大になっている。細かな管理体制が敷かれているため、社内では誰も進んでリスクをとろうとしなくなり「前例踏襲」という仕事の進められ方がまん延し、社員たちの気持ちが萎縮している。
・「無理をすることはない」「自分がやらなくても誰かがやってくれる」「あえて新しい物事に挑戦しなくてもなんとかなる」という意識を持つ社員が多く、「現状維持」ばかりを考えている。今の事業や業務を見直し、さらに良い成果につながるようなチャレンジをする社員が煙たがられる存在になっている。
中でもBさんが注目したのは、次のような調査結果でした。
・過去の判断が、何の検証もないままいまだに社内のルールとして存在している。既に社会的に認められないようなものでも「長年やっていたことだし、今さら言って大事になり、結果、A社にとって致命的なリスクが発生したら困るので黙っておいた方がいい」「今の世の中では認められないのではないか？と思うこともあるが、長い間の『仕事のやり方』として引き継がれてきたもので、自分でそれを変えなくても大丈夫と思った。事実、それによってA社の製品に何らかの品質的な問題が発生したこともない」
これも調査結果で分かったことですが、A社は過去に品質管理で問題が発生したことがあり、その時は取締役会にまで報告が上がらずに、現場で処理をしていた事実も発覚しました。当時の担当者に事情を聞くと「当社製品の品質について指摘を受けた事実はありましたが、消費者にとって実害が発生するほどの不良ではなかったため、販売を継続しました。現在は既に在庫も残っておらず、その件の処理も済んでおりますので今後問題になることはないと思います」という回答でした。
Bさんはがくぜんとしました。社長に対してどのように報告をし、どのような対応策を取ったらいいか見当もつきません。
□解説 いずれ大変なことになると分かっているのに手をつけなかった
確率論や従来の知識や経験からは予測できない極端な事象が発生し、それが人々に多大な影響を与えることを指す「ブラックスワン」という言葉があります。その昔、英語で無駄な努力を意味するたとえに「ブラックスワンを探すようなもの」というものがありました。白鳥の色は「白」に決まっていて、黒い白鳥など存在するはずがないと考えられていたからこその慣用句でした。しかし、1697年にオーストラリアで本当にブラックスワンが発見されて大騒ぎとなります。これを受けて「ブラックスワン」は、一転して想定外の事態が起こり得ることのたとえとして使われるようになりました。
また、「エレファント・インザルーム」という慣用句があります。これは「誰もが認識しているのに、触れないこと」を意味する言葉です。部屋の中にゾウがいる光景を想像すれば、そこにゾウがいることは誰の目にも明らかで、早晩、ゾウは部屋にあるものを踏みつぶし、確実に災いが振りかかって来ることは確実です。しかしながらなぜかそれを放置してしまうことから「見て見ぬふりをする」という意味で使われます。
近年、これら2つの言葉を掛け合わせた「ブラックエレファント」という言葉が登場しました。「いずれ大変なことになると分かっているのに、なぜか見て見ぬふりで、誰も対処しようとしない脅威」を指します。
今回のコロナ禍のことを「ブラックスワン」であると言う人もいますが、リスクマネジメント分野の専門家の多くは、「ブラックスワンというより、ブラックエレファントである」という考え方が主流になりつつあるようです。世界的に流行して大きな被害をもたらす感染症の可能性は、世界保健機関（WHO）などが長きにわたり警鐘を鳴らしていましたし、世界経済フォーラムが毎年発行している「グローバルリスク報告書」では、15年前の発行当初からパンデミックの脅威について記載され続けていたからです。
この「ブラックエレファント」の考え方は、企業におけるリスクマネジメントでも忘れてはならない考えだと思います。
□対策のポイント 傍観者意識をなくために
「見て見ぬふり」は、企業のリスクマネジメントに限らず、日常生活の中でもよく見られる現象です。特に、関係者が多ければ多いほど、見て見ぬふりをする人が多くなる「傍観者効果（＝自分以外に傍観者がいる時に、人は率先して行動を起こさない）」は心理学の世界でよく知られています。
傍観者効果が起こり得る原因として、次の3つのことがいわれています。
多元的無知：他者が積極的に行動しないことによって、事態に緊急性はないと考えてしまうため
責任分担：こんなに多くの人がいるのだから、誰かがやってくれるのではないかと他者と同調することで、責任や非難が分散されると考えてしまうため
評価懸念：何らかの行動を起こしたとき、その結果に対して周囲からのネガティブな評価を恐れてしまうため
そして、見て見ぬふりをしない（＝自分が傍観者にならない）ための具体的な対策として、
A）大勢を相手するよりも特定の人に対処を求め、「自分しか行動できる人間はいない」という意識を持ってもらうこと
B）周囲の評価を気にして「もしうまくいかなかったら……」と思わないよう、適切な対処方法を知っておく（教えておく）こと
が大切だといわれています。これを応用すれば、社内の問題に「見て見ぬふり」が起こらないよう「自分しか指摘・改善できる人はいない」という意識を持たせ、かつ「どのような方法で指摘をすればどういったプロセスで問題点が上奏され、その結果、改善につながるのか」の対処方法を具体的に周知しておくことは、企業のリスクマネジメントの実践においても大切なポイントになるでしょう。
また、A社の社内調査で明らかになったような例は、実は、リスクマネジメントを一生懸命に行えば行うほど見られてしまうものでもあったりします。「リスクを完璧に取り除こう！」という活動に必死になるあまり、意図的でない「誤ってやってしまったこと」「よかれと思ってやったこと」までもが、「企業にとってのリスクである」とされて、処罰の対象になってしまうような運用は、いざ問題が発生した場合、隠ぺいにつながりやすくなります。さらには「やらない方がまし」「言われた通りにやっていればよい」「余計なことはしない」いった意識を生み出しかねません。
リスクマネジメント活動では、確かにさまざまなルールを構築していく必要があります。しかし、それによって作られたルールが「前例踏襲」や「見て見ぬふり」の温床になるのでは、本末転倒です。リスクマネジメント活動で構築されるべきルールやマニュアルは、たとえ長年採用されてきたものであっても「現在の判断基準に焼き直し、妥当なものであるのか？」を評価して、改善、修正していくことも重要なポイントになります。
古い価値観や判断基準に基づき作られた社内の仕組みやルール・マニュアルを金科玉条のごとく振りかざし、その結果、今そこにあるリスクに対応しない・できない「形式だけの」リスクマネジメントにならないよう注意しなければなりません。
企業内にあるかもしれない「ブラックエレファント」にしっかりと対処しなければ、ゾウが暴れ回るごとく、社内が滅茶苦茶になるかもしれないのです。
今回のテーマ：「内部リスク」「経営者・管理職」
