広報の判断ミスがトップを辞任に追い込むこともある（写真：写真AC）

不祥事の公表タイミングの判断は実に難しいといえます。分かった時点で迅速に第一報を発表し詳細は記者会見、あるいはギリギリまで調査してマスコミから問い合わせがあった段階で発表、同日に取引先などすべてに発表など、さまざま選択肢があるわけで、それを設計するのが世論・マスコミ対応のプロである広報責任者の役割です。

公表のタイミングが重要（写真：写真AC）

着任したばかりで不安があれば、危機管理広報の専門家に相談できる体制を構築する発想も必要でしょう。タイミングの設計を間違っただけで批判が拡大し、トップを辞任に追い込んでしまうこともあります。最近このことを実感した事例を取り上げて解説します。

トップ2名の辞任に発展した三菱電機の検査不正問題

本連載第32回でも取り上げた三菱電機の検査不正問題は、社長、会長、トップ２名の辞任にまで発展してしまいました。30年以上続けられてきた不正を現時点のトップがなぜ責任を取るのかと、納得いかない思いで報道を見ている経営者の方もいるのではないでしょうか。

筆者は、タイミングを間違えなければ社長の辞任にまでは至らなかったと考えます。理由は、6月に不正が発覚した段階での公表のタイミング、全体設計方法に重大な判断ミスがあったと思うからです。どのような判断ミスがあり、調査委員会の視点の甘さがどこにあるのかを考えてみます。

発覚から公表までの過程は？（写真：写真AC）

10月1日に発表された第三者委員会の調査報告書によると、三菱電機が社内調査の中で、長崎製作所が鉄道車両用空気調和装置について「顧客と合意した」品質試験の一部を実施していないことを把握したのが今年の6月14日。社長が知ったのは翌日15日。そして6月23日には、1985年頃から不正が続いてきたことが判明。

これに対し、25日に取引先への説明を開始、29日に株主総会、7月2日に不正検査について発表。このようにした公表タイミングの設計そのものが、危機管理広報の基本からすると呑気な判断であり、リーク予測不足、想像力不足です。いったいどのような経緯でこのような設計になってしまったのでしょうか。

リークされるリスクを予見できていなかった

「6月23日から6月25日にかけて、総務担当の常務執行役が社外取締役に対し、上記の認定した事実や当該事実を7月2日に公表予定であること等を個別に説明した。その際、6月23日に説明した社外取締役の一人から、公表時期が株主総会後となることの是非について専門家の助言を得るようにとの要請があったことから、三菱電機は翌24日に顧問弁護士(西村あさひ法律事務所ではない、都内の大手法律事務所所属の弁護士)に相談したところ、当該顧問弁護士より、総会後に公表することにつき違和感はない旨の見解を得た。また、6月25日、社会システム事業本部長、生産システム本部長、コーポレートコミュニケーション本部長らが打合せを行った際にも、株主総会前に公表することの是非を再検討したが、同日から顧客等に対する説明を開始する段階にあり、顧客等への説明に約1週間は必要であること等を踏まえ、7月2日に公表予定とする方針を変えないこととした」（10月1日発表調査報告書P12）

リスクマネジメントの観点から「報道されるリスク」と、それによって生じる信頼失墜リスクがごっそり抜け落ちています。社外取締の一人が、公表が株主総会後になることに対する懸念を伝えたということは、そこが1つの争点になると予測できたはずです。つまり、1週間の間に株主総会があるということは、通常よりもリークの可能性が高まると予測する必要がありました。

実際、7月2日に予定していた記者会見前の6月30日に鉄道空調の検査不正について報道がされてしまいました。そもそも6月15日の時点で公表方法について検討する機会が持てたはずです。15日であれば株主総会までは14日間あります。株主総会前までに公表する準備は十分です。

リークのリスクは予見できなかったのか（写真：写真AC）

不思議で仕方ないのは「コーポレートコミュニケーション本部長ら」の態度。彼らは「25日から監督官庁や取引先に説明を開始したら、すぐに情報は漏れてしまう。1週間はもたない。リークされて報道される。そして批判の声が高まり、信頼を失墜させる。こちらに隠す意図がなかったとしても、危機意識が低い会社とされ、社長が辞任に追い込まれる可能性もある」と意見を述べなかったのでしょうか。

あるいは言えない雰囲気だったのか、言っても役員に反対されたのか、法的に問題ないと顧問弁護士に突き返されたのか、そこは報告書に不記載です。この決定プロセスについては、もっと詳しい報告書があってこそ教訓につながります。

 

「守りの広報」では信頼回復はできない

話し合われた発表のタイミングについての検討や、その調査をした調査委員会にも危機意識が感じられません。この点について調査委員会は、法的観点から次のような見解を述べています。

「三菱電機が、本件検査不正を、その公表前に、顧客である鉄道車両メーカーや鉄道会社とともに、経済産業省や国土交通省等に説明していたことを批判する向きもあるが、この批判にも理由があるとは思われない。顧客である鉄道車両メーカーや鉄道会社について述べたのと同様に、三菱電機が本件検査不正を公表すれば、経済産業省や国土交通省等に対する問合せ等がなされることは必至なのであるから、三菱電機が公表に先立って経済産業省や国土交通省等に本件検査不正を説明したことに何の問題もない。違法行為や不当行為を認知すれば、それを監督官庁や捜査機関に任意に報告することは推奨しこそすれ、何の非難にも値しない」（要約版P23）

監督官庁に報告すればそこからマスコミに情報は漏れる、といった発想をコーポレートコミュニケーション部長らが持てなかったことが、危機管理広報視点での失敗です。コーポレートコミュニケーション部長らが、発表タイミング設計におけるリスクを洗い出し、すべてのパターンを想定したシミュレーションをしなかったのではないでしょうか。

株主総会前日か取引先への説明開始日をターゲット日として、第一報だけでも打てたはず。記者会見に限らず発表手法はさまざまあるからです。

しかし、調査委員会は「不合理ではない」「不適切ではない」と述べるのみ。広報の視点から考えれば、不正続きで信頼失墜の真っただ中にある企業の判断としては、決して好感を持たれる設計ではなかったのです。

攻めの広報でないと信頼回復はできない（写真：写真AC）

隠蔽の悪意がなければいいという発想では信頼回復はできません。「信頼」より先の「好感をもってもらう」までの役割が求められます。攻めの広報、守りの広報、といった言葉がありますが、危機時であっても攻めの広報であることが成功の秘訣であり、ダメージを最小限にする役割を果たすことにつながります。

発表タイミングの設計を間違わなければ、杉山武史社長は辞任まで考えなかったのではないかと思います。自ら行った調査で不正を突き止めたわけですから、タイミングさえ広報責任者が適切にアドバイスできていれば、称えられてしかるべきではないでしょうか。

トップは責任を一身に背負う（写真：写真AC）

7月2日の記者会見で杉山社長は、2時間以上かけて自ら説明し、質問に対しても真摯な姿勢でした。「前日の夜に辞任を決意した」とギリギリまで迷ったと述べています。記者会見の場では、体制を一新した方がよいとの考えに至ったことが辞任の理由でしたが、発表タイミングの判断ミスも背中を押したように見えます。

危機管理広報の体制が構築できていなかった、この点を見過ごしてはいけない。そうしなければ、経営トップの首はいくつあっても足りない状況に陥るのではないかと非常に危惧します。