優秀なプレイヤー＝優秀なマネジャーとは限らない
「人間には〝意思〟や〝気持ち〟で抗いきれない行動原理がある」というのが、行動科学に基づいた「組織行動セーフティマネジメント」（ＢＢＳ＝Behavior Based Safety）の根本的な考え方です。したがって、ビジネスの現場における安全に関するマネジメントも、この行動原理の存在を理解し、マネジメントの対象となるスタッフの行動を上手にコントロールすることが肝になります。
しかし現実的には、マネジャーの立場にある多くの人が、相手の行動ではなく、内面、すなわち心構えや考え方、意識といったものを変えようとしてしまう傾向にあります。今回はビジネスの現場でよく見られる「望ましくないマネジメント」についてお話しさせていただきます。
「気を引き締めて作業に集中するように」「安全意識を徹底する」「個人情報の取扱いには細心の注意を払うように」……前回もお話ししたように、こうした具体的な行動を指し示さない〝スローガン言葉〟は、職場で乱用されています。「（マネジャーが）具体的な言葉を遣わない」ということこそ、望ましくないセーフティマネジメントの代表例といえるでしょう。
そもそも日本のビジネス界では、長年現場で勤め上げてきたベテランや、プレイヤーとして優秀なハイパフォーマーがそのまま〝昇進〟として管理職に就くケースが多いものです。
しかし、こうした人材が「具体的な言葉を遣える言語化能力」に長けているかというと、そうとは限りません。実は長年培ってきたスキルの持ち主、優秀なプレイヤーほど、ハイパフォーマンスの仕事を「暗黙知」のうちに行っている場合が多いのです。「集中していれば、ミスなど起きない」「注意深く仕事をしているだけ」など、自分がハイパフォーマーである理由に関しては無自覚なのです。
つまり、プレイヤーとして優秀であることと、マネジャーの資質である「言語化能力がある」ことは、全く別の話だということです。「いちいち言わなくても（言語化しなくても）わかるはず。自分はそうしてきたから」……マネジャーのこうした思い込みが、現場にミスを生み出してしまうこともあるわけです。
「書類の提出」という古い慣習
日本の会社、特に大企業や歴史のある会社は「これまで行ってきたやり方」に固執し、それを変えてしまうことに躊躇する傾向が強いでしょう。先人の培ってきたものを大切にする、といえば聞こえはいいですが、悪く言えば「決められているルールをわざわざ変えようとすることに労力を費やしたくない」ということかもしれません。
古い慣習をそのまま引き継いでいる例に、数々の「書類の提出」があります。安全管理でいえばいわゆる「始末書」や「再発防止策」の類いですね。これらの書類は、残念ながら形骸化し、「提出すること」自体が目的となっている場合が多く、ミスの減少や事故の再発防止に役立つかといえば、その効果はあまり期待できるものではありません。
なぜか？ マネジャーにとって「スタッフに書類を提出させること」は、単に数々の業務のうちのひとつであり、書類が提出された時点でその業務は終了、その先の具体的な再発防止策の施策までは進まないことがほとんどだからです。スタッフの立場としても、提出書類の結論は「以後気を付けます」「安全意識を徹底します」など、曖昧な言葉になりがち。書類提出がその後の具体的な行動に結びついてはいないのです。
「書類の提出があればそれで事は終了」という、こうした古い慣習がビジネスの現場に定着してしまっていることも、マネジメント全般の大きな問題といえるでしょう。
「ヒヤリ・ハット」の報告が上がってこないのはなぜ？
「ヒヤリ・ハット」という言葉は、もう一般的なビジネス用語として広く認知されていることでしょう。文字どおり、「ヒヤリとした」「ハッとした」という、小さな危険を表したものです。「ハインリッヒの法則」によれば、１件の重大な事故の背後には29件の軽微な事故があり、さらにその裏には300件ほどのヒヤリ・ハットがあるといいます。
重大な事故にまでは至らないヒヤリ・ハットそのものを未然に防ぐことは、職場での事故防止のために必須。そのため多くの企業が「ヒヤリ・ハットはすぐに上司に報告するように」と指導しています。
しかし現実には、「現場からヒヤリ・ハットの報告がなかなか上がってこない」というマネジャーの声をよく聞くものです。「ミスであれども『迅速な報告』には評価を与えている」としている企業でも、報告はなかなか上がってきません。その理由は、スタッフにとっては「ヒヤリ・ハットを報告したところで、大したメリットを感じられない」からでしょう。逆にスタッフは「ヒヤリ・ハットを報告したら、叱責される」と感じている場合が多いものです。
ヒヤリ・ハットなどの「ミスの報告」が実際に望ましい行いとして評価対象となっていたとしても、報告した時点での上司の反応が「叱責や注意」だとしたら、スタッフにとっては「報告という行動の結果が、デメリットのあるもの」になります。「人は行動の結果がデメリットのあるものであれば、その行動を繰り返さない」というのは、行動科学に基づくマネジメント手法の基本原理です。「ヒヤリ・ハットを報告」という行動を取らず、望ましくない結果を回避するということも、人間の行動原理なのです。
現場マネジャーが〝ラク〟に流されていないか？
「マネジャーが具体的な言葉を遣わない」「書類を提出させてそれで終わり」「ヒヤリ・ハットを叱責する」。今回挙げた「望ましくないマネジメント」には共通することがあります。それは「上司・マネジャーにとっては、そのやり方のほうがラクだ」ということ。「具体的な言葉を遣うよりも、曖昧に言っていたほうがラク」「ペナルティは書類の提出で完了」「ミスはその場でガツンと叱ればいいだろう」と、ラクな方向に流されていることもよくあるのです。
今、自社に「安全」という企業文化を根付かせることは、すべての企業にとっての課題とも言えることでしょう。では、その企業文化の源をつくり出すのは誰かといえば、それは企業のトップ＝経営者ということになります。しかし、その文化を現場に「根付かせる」のは、現場のマネジャー、直属の上司の仕事です。なぜなら、現場の働き手が見ているのは、経営者ではなく、現場にいる人間だからです。極論すれば、スタッフにとっての企業文化とはすなわち、現場のマネジャー、直属の上司の姿勢そのものということです。
企業に安全をもたらすためには、マネジャー、上司自身が変わらなければなりません。マネジメントの対象であるスタッフのみならず、自分自身の行動についても、見直し、コントロールする取り組みが必要なのです。
