7月25日、ビッグモーター社が保険金水増し不正請求問題について説明する記者会見を開きました。危機管理専門会社からの支援を受けていましたが、なぜこんな内容と組み立てにしてしまったのかと驚きました。
不祥事が発覚した際に行う記者会見は、信頼失墜を最小限にし（クライシスコミュニケーション）、信頼回復の第一歩に位置付ける（リカバリーコミュニケーション）発想から設計する必要があり、そのために考えなければいけないのがタイミング、記者会見の組み立て方、表現の3要素になります。
ビッグモーター社がこの３要素をうまく構成できなかった理由と、どうすればよかったのかを、特別調査委員会の調査報告書と記者会見での回答を突き合わせながら考察します。
昨年6月に会社として問題を把握していた
ビッグモーター社の基本情報は次の通りです。
2022年6月6日、ビッグモーター社は、損保ジャパン株式会社、三井住友海上火災保険株式会社、東京海上日動火災保険株式会社の損保3社から、連名による「自動車修理に関する実態確認のお願い」と題する文書を受け取りました。
損保3社がビッグモーター社に文書を出したのは、損害保険防犯対策協議会から損傷していない部分の修理や修理していないのに修理したように見せかけた偽装による不適切な保険請求が行われているとする情報提供を受けたことからのアクションでした。
これに対しビッグモーター社は「現場の経験不足」と釈明したものの、理解を得られなかったため、特別調査委員会が設置され、2023年1月30日から6月20日まで調査が行われることになりました。
調査報告書の作成日は2023年6月26日、会社が受領したのが7月5日、会社のホームページに記載されたのが7月18日、記者会見は7月25日。この間に告発が広がり、ダメージを広げたと言えます。
ここで最も問題となるのは、昨年6月6日の段階で不適切な保険請求を会社として認識していたことです。調査委員会による社長へのヒヤリングでさえ、今年の5月15日に行われています。そもそも特別調査委員会は今年1月30日から開始していますから、この時点で何の問題があるのか、社長は知り得る立場のはず。従って、記者会見で兼重社長が「報告書を受け取る6月26日まで知らなかった」というのは嘘になります。
動画解説（日本リスクマネジャー＆コンサルタント協会）
「責任を痛感」と言いつつ社員の責任にすり替え
特別調査委員会は、121人に対して125回のヒヤリング、自動車板金・塗装作業を行う390人へのアンケート（382人から回答）、一般社団法人全国技術アジャスター協会によるサンプルテスト等を行いました。
うち板金塗装を行う390人へのアンケート結果については、回答者382人中104人（27.2％）が不正に関与、68人（17.8％）が不正を見聞きしていたとのこと。不正の内容は「実際には損傷がないのに損傷があるかのような写真を撮った」「明らかに不要な修理作業を行った」「見積書に記載された作業を実施していないのに作業したかのように装った」。
不正をした理由は「上司からの指示」「営業所の売上向上」。原因として考えられることへの回答は「会社が売上向上を最優先としていたから」（68.3％）「上司からの不正な指示に逆らえない雰囲気があったから」（43.7％）。
またサンプルテストでは、検証対象の2717件のうち1198件（44％）が、不適切な行為の疑いがありました。
（以上の数字は特別調査委員会の調査報告書より）
不正に関与していた人と見聞きしていた人を合わせると、回答者の半数近くにのぼり、不正が横行していたことになります。しかしこれらの不正について兼重社長から出てきた言葉は次のとおりでした。
（7月25日の会見から抜粋）
この発言には心底驚きました。冒頭で社長は調査委員会が指摘した原因を列挙し「トップとして責任を痛感している。反省している」と発言したのに、ここでは「社員の責任」にすり替えているからです。さらに、なぜかゴルフ愛好者を気の毒がる、といったズレた発言になっています。
一体なぜ、兼重社長はこのような他人事発言になってしまったのでしょうか。調査報告書の書かれ方にも問題があったといえます。
一つは、特別調査委員会の原因分析です。調査報告書では、原因分析が次の5項目となっています。
１.不合理な目標設定
２.コーポレートガバナンス機能不全とコンプライアンス意識の鈍麻
３.経営者に盲従し忖度する歪な企業風土
４.現場の声を拾い上げようとする意識の欠如
５.人材の育成不足
「不合理な目標設定」とは、修理作業に関して1台14万円の儲けという目標設定がされていたこと。これが不正の温床となったということで、これについて社長は「1台ではなく１日あたりの生産高。どうしてそういう受け止めなのか。本部長が勘違いをした」と、ここでも社員に責任があるかのような表現で説明。もし本当に勘違いなら、そのことが調査報告書に記載されるはずですが、それも見当たりません。
報告書の詳細をみると「当委員会からの説明によってA社長もB副社長も当該事実を初めて知るという顛末であった。これは重要事項の報告・伝達体制が十分に確立されていなかったことに加え、個々の担当者のリスク管理に対する意識が十分ではなかったことの証左といえる」。この書き方ではどこにどう責任があるのか不明瞭なうえ、個人に責任があるかのような書き方になっています。
たとえば、2018年スルガ銀行の調査報告書は、下記のようになっています。比較のために掲載します。
（スルガ銀行 第三者委員会 調査報告書 2018年9月7日 P250)
責任の所在が明確であることが、はっきりとわかります。
そもそも、ビッグモーター社の調査報告書は基本的な形式に大きな違和感があります。特別調査委員会について「当委員会の委員及び補助者は、いずれも当社とは何らの利害関係も有していない」と、独立性を主張する一方で「ビッグモーター社」を「当社」と表現しているため、読み手は社内報告書のように受け止めてしまいます。
さらに、A社長、B副社長と、経営者さえ匿名なので、経営者が自分のこととして責任を痛感しにくい。それが社長の他責発言を後押ししているように見えます。
収束を急ぎすぎた登壇者選定の組み立て方
一方、今回の記者会見の組み立て方ですが、筆者がまず驚いたのは、新社長が一緒に登壇したことでした。謝罪を目的とする1回目の会見で新社長を登壇させてしまうとは。結果として、謝罪が伝わりにくくなりました。
広報の基本はワンメッセージです。謝罪なら謝罪に徹した方が伝わったはず。ここで登壇させるなら、副社長です。社長と副社長でしっかり謝罪し、新社長は再出発のイメージづくりで登壇してもらう。このように切り分けた方がわかりやすかったといえます。
今回は最初の会見なのだから、辞意表明だけで、「各方面にしっかりお詫びする」と、社長と副社長が謝罪行脚する方針を示し、しかるべきタイミングで新社長を決めて再起を図るとした方がよかった。「明日辞任する」では、結局のところ「お詫び行脚は社長も副社長もしないんだな」となります。
会見中、兼重社長は何度も「あとは新社長の方で」と発言し、結果として社長の逃げ姿勢が目立ち、会見全体が他人事のような印象になりました。収束を急ぎすぎた登壇者選定、イメージづくりが、ダメージをかえって深めてしまったと言えます。長期的な視点での広報戦略を担う人がいなかったからでしょう。
実際、ビッグモーター社に広報部門はなく、広報担当者もいない状況だと記者会見で明らかにしていました。この点について会社側は「調査報告書はサイトに掲載すればいいと思っていた。マスメディアの報道による影響がこれほどとは思っていなかった。売上が半減してしまった。新規出店も中止。これからは担当者を置く」と説明しています。
これだけの大企業にもかかわらず、広報担当者がいないことが、根本的な失敗原因になっているといえます。危機時だけ外部に頼っている体制ではリスクをコントロールできず、結果として継続的な事業の成長はできないでしょう。
また、ビッグモーターはCMを盛んに放映していたとのことです。CMを見た人からすれば、何か問題があれば当然説明せよ、となります。100％イメージコントロールができるCMを打つ会社は、広報部もセットで設置することが、企業の評判を守るために必要なリスクマネジメントではないでしょうか。
＜参考サイト＞
ビッグモーター社 特別委員会調査報告書
https://www.bigmotor.co.jp/pdf/research-report.pdf
ビッグモーター社 記者会見ノーカット版（日テレ）
https://www.youtube.com/watch?v=TQsHxnYjfjE
