リスクマネジメントは、企業が与えられた経営環境のもとでリスクを組織的に管理すること、そしてその上で、企業へのダメージを回避したり、低減したりする手法と言えます。
新型コロナウイルス感染症の流行長期化によって、企業の経営環境にも大きな変化がもたらされています。与えられた経営環境が大きく変化している今、その変化を乗り越えて経営を続けていくことが求められています。今回は、この感染症時代における経営課題について考えます。
1.事業継続の観点、そして持続可能な経営の観点
前回まで、新型コロナウイルス感染症の流行を踏まえ、「ニューノーマル（新たな常態）」の観点からBPCの見直しを考えました。
その一方、BCPを見直す過程で「サプライチェーンの途絶に備えて調達先を複数化する」、あるいは「テレワークの導入を踏まえて人事制度を見直す」など、新たな経営課題に取り組む必要性を感じている企業もあります。
今回の新型コロナウイルス感染症の流行による環境変化は、流行が落ち着いた段階で、すべての変化が元に戻るとは考えられません。むしろ、その変化の一部は定着する、あるいは加速すると認識し、中長期的に持続可能な経営の観点から経営課題に取り組むことが求められます。
2.調達ストップという事態への対応
新型コロナウイルス感染症の流行は、世界的な大流行（パンデミック）となりました。グローバルサプライチェーンが寸断され、入るべき部品が調達できないという状況、つまり我が国のサプライチェーンの脆弱性が再び顕在化しました。
また、このようなことは、海外の調達先に限ったこと、また感染症に限ったことではなく、国内の部品調達先が地震に見舞われた結果、自社での事業継続に支障があったという事例も、これまで多くみられました。
（1）調達先の複数化
調達先が被災し、部品が供給できなくなり、自社の製造がストップするという事態を回避するために、当該部品の調達先を分散する、つまり複数化することが考えられます。そうすることによって、複数ある調達先の1社が被災した場合でも、その他の調達先から部品を購入することができるという考え方です。
ただ、平常時に調達先を一つに絞っていることには、理由があります。それは、調達先を一本化することで、調達コストを下げるということです。もし、ここで調達先を複数化すれば、1社からの調達量は減ることになり、調達単価が上がる可能性が出てきます。
つまり、平常時の調達コストのメリットと、災害時の代替可能性というメリットは、必ずしも両立しないことになります。
最終的には、調達先を絞り平常時の経済的メリットをとるか、あるいは調達先を複数化して代替可能性を高めるかは、経営者が判断することになります。この判断を的確に行うためには、部品など調達している品目について、調達先はどこか、そしてその量やコストはどうなっているかなどの詳細を見える化することが重要です。
（2）海外からの調達
新たな調達先として、海外企業が候補となる場合があります。調達先を「国内から海外」、あるいは「海外から海外」というパターンが考えられますが、いずれの場合も次の2点を考慮します。
①製品の質を維持できるか確認する
新しい調達先から部品は調達できたものの、その品質が従来に比べて下がったのでは意味がありません。調達先を複数化する際は、新たな調達先が提供する製品の質を維持します。
②調達先が海外の場合は、新たなリスクが発生していないか確認する
調達先を複数化する中で、新たな調達先として海外企業を起用する場合は、その起用によって新たなリスクがしていないかを押さえておきましょう。
例えば、その国に特徴的なリスク、いわゆるカントリーリスクについて確認することが求められます。カントリーリスクは、当該国の政治・社会・経済環境の変化によって、調達先自体のパフォーマンスにかかわらず、損害が発生することです。内乱や革命など、通常、日本国内では想定する必要がないリスクが顕在化することで、調達が止まることがあり得ますから、注意を要します。
自然災害についても、地震や水害だけではなく、火山の噴火などもありますから、自社が海外進出する場合と同様、詳細に調査し、判断することが求められます。
（3）在庫の積み増し
調達が止まってしまうという事態に備えて、調達部品の在庫を積み増しするという代替策が考えられます。
ただ、この在庫の積み増しという対策も、調達先の複数化と同様、平常時にコストメリットを追求することで、災害時の代替可能性が下がります。つまり、平常時は少ない在庫で事業を行い競争力を確保していることになり、調達先が被災した場合は部品の供給が止まり、自社の操業が中断する可能性があります。
在庫の積み増しを検討する場合は、災害時の代替可能性向上というメリットと、平常時のコストアップをにらみながら、経営判断を行います。
