社内不正が起きる理由とその対策

 

【前回のおさらい】不正のトライアングル

前回はアメリカの犯罪学者であるドナルド.R.クレッシーが唱えた「不正のトライアングル（3要素）」理論を紹介し、企業の不正防止の視点から見た3要素のうちの「動機」「機会」の対策についてお伝えしました。今回は3要素の最後の一つ「正当化」対策について見ていきます。

【解説】正当化とは、都合のいい「言い訳」

前回、正当化とは、不正を行う上での都合のいい「言い訳」であると申し上げました。社内不正が行われる際の代表的な正当化のセリフに以下のようなものがあります。

「今までは問題なかった」「これくらいは皆もやっている」「誰も見てないから大丈夫」「上司の指示だから仕方がない」「横領ではなく、少し借りるだけ」……。

正当化を排除する対策とは、ズバリ、社員に上のようなセリフを言わせないようにすることです。では具体的にどうすればいいのでしょう？

その前に、正当化されやすい企業の例を見ていきましょう。正当化されやすい企業とは、上のようなセリフを言ったり、考えたりしている社員が多い企業のことです。典型例として●「不当に低い処遇を受けている社員の割合が多い企業」が挙げられます。いわゆる「ブラック企業」といわれる企業では、社員の正当化が横行するケースは容易に想定できます。また●「社員にとって納得できないことが多くある」といった企業も、社員の正当化が助長されやすくなっていくでしょう。さらに悪い例としては●「会社として違法なことを行っている」場合が考えられます。この場合には「上司の指示だから仕方がない」というセリフで、いとも簡単に不正行為を正当化できてしまいます。「会社として違法なことを行うなど、わが社には関係ない」と思われるかもしれませんが、昨今話題になっている粉飾決算やデータ偽装、隠ぺいなどは全て「違法」ですので、決して他山の石ではありません。

誰もが「認められたい」と思っている

少し話題が変わりますが、弊社ではこれまで、いくつかの企業・団体からのご依頼で、複数年にわたり従業員満足度調査（ES: Employee Satisfaction）を行ってきました。無記名かつフリーコメント欄を設けるという一般的な形式で行うものですが、そのフリーコメント欄に多くの企業の社員が共通して書く2つの意見があります。1つが「自分が行った仕事に対して、正しく評価されていないように感じる」。もう1つは「褒められることが少なく、やる気が出ない」です。もちろん書きぶりは人それぞれですが、要約するとその2つに該当する内容を書く人がとても多いことに気付かされます。これは何を意味しているでしょうか？

これは、人間誰しもが持っている「認められたい」という欲求です。日常生活では家族や恋人、友人から認められたいという欲求が、組織内では
●上司から認められたい（承認感を得たい）
●自分が会社のためになっている（ひいては社会の役に立っている）という実感を得たい
というような欲求となり、ESでは多くの社員がそれを感じられないと書いてくるのです。

この「承認感」や「会社の役に立っている実感」こそが、社内の正当化の排除につながるキーワードといえます。

【対策のポイント】ハード・ソフトを組み合わせる

ある会社の事例を1つ紹介します。

この事例は、正当化の排除を推し進めた典型例といっていいものです。事例中の「変なことはできないという空気が広がっていくこと」が、まさに正当化の排除対策なのです。

Z社内で、その空気が広がった理由は3つあります。1つ目は「いい意味でも悪い意味でも『見られている』と感じられること」。2つ目は「正しいことをすると評価してくれる人がいると実感できること」です。これにより、まずは人間としての「認められたい」欲求が満たされていきます。さらに3つ目が「はがきは直接の上司より本人に部署全員の前で手渡される」という仕組みを導入したことです。このことで組織内においての「上司からの承認感」を得ると同時に「会社の役に立っている実感」が満たされていくことにもつながっていき、「変なことはできない空気」が作られていったのです。

中にはこの事例を読んで「会社は学校の学級会ではないのだから……」という感想を持たれた方もいるかもしれません。実はセミナーなどでこの事例を紹介するたびに、何人か嘲笑を浮かべる方がいます。しかしながら、「では皆さんの会社とZ社では、どちらか社内不正防止策が進んでいると思いますか？」と聞かれたら、答えに窮する人が多いのではないでしょうか。もしZ社の社員に不正の「動機」があって、たまたま「機会」が与えられてしまったとしても「変なことはできない空気」があれば、正当化が排除され、不正は防止されるのです。

「スマートパワー」という言葉があります。ジョセフ・ナイ（ハーバード大教授）が提唱した理論ですが、アメリカ・オバマ政権当時のヒラリー・クリントン国務長官が記者会見で多用した言葉として有名になりました。理念・文化などで引き寄せ説得し従わせる「ソフトパワー」と、ルールによる拘束や罰則などで威圧して従わせる「ハードパワー」、そして両者のバランスを上手に取り統合するのが「スマートパワー」の意味です。当時のアメリカでは、軍事力を背景にしたハードパワーと、文化的な懐柔のソフトパワーの2つを融合した「スマートパワー」で外交政策を推し進めていくという意味で使われました。

社内の不正防止の観点で、この考え方はとても使えると思います。「機会」の排除のための第3者チェックや監視カメラの設置などは「ハードパワー」的な対策で重要なものです。ただし、ハードパワーだけを推し進めていくと、前回申したように、業務の停滞や社員の萎縮が問題になる場合があります。同時に「正当化」排除のための「ソフトパワー」的な対策をぜひ考えてほしいと思います。そしてハードパワーとソフトパワーが車の両輪になって「スマートパワー」となったときに、社内不正の防止策が有効に機能し始めるのです。

今回のテーマ：「オペレーションリスク」、「管理職・一般社員」

今回のリスク：管理職・一般社員が注視すべきオペレーションリスク

 

（了）