■今回のニュース：
ダイハツ工業の不正は広範囲に及んでいた
■リスクの視点：
品質不正は企業文化
三菱重工業、日野自動車や三菱電機のケースでもそうであったように、品質不正は企業文化に根付いている。ダイハツのケースの背景には、その文化ゆえに「開発期間に間に合わせるため」という金科玉条で不正を正当化することになった。
2023年12月20日に公表された第三者委員会による調査報告書では、くるま開発本部及び法規認証室の役職員3696名へのアンケート調査の結果上位３つは次のような要因（複数回答可）が指摘されている。
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1) 開発スケジュールが過度にタイトになる傾向 2886名＝79.9% |
すなわち、「決められた開発日程はどんなことがあっても変更することは許されなかった」ということである。自由回答欄には次のような切実な事情が描かれている。
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・相当なプレッシャーがあったと思います。（中略）総じてトヨタの期待に応えるためにダイハツの身の丈に合わない開発を、リスクを考えずに推し進めたことが大きな要因だと思います。 ・今回の根本的な発生原因は、（中略）主にはタイトな開発日程にあると考える。トヨタや競合他社ではもう少し長い期間をかけた開発を実施しているのに対し、自社はコスト重視を意識しすぎなため（=シンプル・スリム・コンパクトに囚われすぎなため）に今回の事例が発生したと感じた。 |
さらに、組織風土に関しても切なる訴えが伺える。
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・開発日程を遅らせることは絶対に NG の風潮が強く、日程に間に合わないと感じ手を挙げると、「なぜ間に合わないのか」、「どうしたら間に合わせられるのか」、「今後どうするのか」の説明に追われ、設計に注力したくて手を挙げたのに、その他の業務が一気に増えることが目に見えている。 ・日程や工数不足の情報自体は上位職や経営陣に伝わっているが「で、どうするの？」という風潮から、開発スケジュールを長くすることや積極的な人員補充という解が最初から排除されているため、必然的に「今ある工数でどうにかする」というパワープレイになり、無理が蓄積しているように感じる。 |
調査報告書では「ブラックボックス化した職場環境」として、下記の点も挙げている。
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・認証試験の担当者が絶対合格のプレッシャーに晒され、現場レベルでの解決を迫られる状況になったとしても、業務に対する適切なチェックが行われる状況であれば、不正やごまかしによる解決は困難であるが、特に衝突安全試験の領域は職場環境がブラックボックス化しており、不正やごまかしを行っても見つからない状況にあった。 ・実際、本件問題では、認証試験の試験項目の中でも衝突安全試験の担当者による不正行為が多発しているが、衝突安全試験の分野は極めて専門性が高く、2013 年以降、衝突安全試験の試験項目の多くについて、①実験業務、②実験結果の計測値・写真等生データから実験報告書を作成する業務、③実験報告書から認証申請書類としての試験成績書を作成する業務のいずれも安全性能担当部署が担当していた。 ・ポール側面衝突試験に関する不正行為は、ダイハツが実施した社内調査の過程において、認証申請で当局に提出した試験成績書と社内試験の成績書である実験報告書の記載に矛盾があることから容易に発見されており、逆にチェック体制があれば未然防止された可能性が高い。 |
現場と管理職の断絶
「現場と管理職の断絶」による「通常のレポーティングラインの機能不全」について報告書は次のように指摘している。
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現場レベルでの問題は、本来、管理職を介した通常のレポーティングラインを通じて管理職や経営幹部まで情報が吸い上げられて、経営レベルでの対応が検討されて然るべきである。しかし、管理職が認証試験の実務や現場の状況に精通しておらず、報告や相談を行っても認証試験の担当者が抱える問題の解決が期待できない状況が生じていたことから、現場サイドから管理職に報告や相談ができずに現場任せの対応になっていた。 |
その他、内部通報制度やモニタリングについての問題点も指摘している。そして、本件不正の真因として、経営幹部を処断している。
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ダイハツの経営幹部は、不正行為の発生を想定しておらず、法規認証業務において不正が発生する可能性を想定した未然防止や、早期発見のための対策を何ら講ずることなく短期開発を推進した。特に、ダイハツの経営幹部には、各部署が担当する工程を完璧に遂行すれば全体として問題なく最も効率的に組織運営ができるという「自工程完結」の考え方が根強く沁みついており、各部署から一歩引いた目線でのリスク管理や監査を非効率的な作業やコスト増加要因とみる傾向があると思われる。 |
では、組織風土に問題を抱えている企業は、どうすればよいのだろうか？
■リスクマネジメントのポイント：
組織風土を変えるには？
今後の対策として、報告書は、経営幹部から従業員に対する反省と出直しの決意の表明、そして、硬直的な「短期開発」の開発・認証プロセスの見直しとして次の点を挙げる。
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・性能開発・評価・認証の分離 ・その他、コンプライアンス及び自動車安全法規に関する教育研修の強化、職場のコミュニケーション促進と人材開発の強化、経営幹部のリスク感度を高めるための取組み |
ただし、何十年にも亘って染みついた組織風土を変えるのは容易ではない。
また、日経新聞では「責任の所在をあいまいにしたままで、果たしてこの会社は再生できるのだろうか。はなはだ疑問である」としているが、おそらく「責任の所在をはっきりさせた」だけで組織風土の改革ができるとは考えられない。
組織風土を変えるためには、何よりも経営陣が「仕事の優先順位を明確化する」ことである。
A) 「性能開発や認証プロセスの遅れ」と「安全性認証の妥当性・適法性」のどちらかを選択しなければならないとしたら、迷わず「安全性認証の妥当性・適法性」を選択すべきであることを、社内の上から下まで徹底すること。
B) 人員が足らないのであれば、「当面は赤字になる」ことを覚悟しても「必要な人件費を掛けて補充する」。
C) これらによる収支面の後退は、「顧客からの製品の優秀さと安全性への評価で回収してゆく」という回り道をたどってでも、断固たる方針を貫くことでしか解決することはできない。
第三者委員会の報告書にも「これらの不正行為に関与した担当者は、やむにやまれぬ状況に追い込まれて不正行為に及んだごく普通の従業員である」としている。経営陣が長期戦を覚悟し、明確な方針を打ち出して行けば、従業員も「誇りをもって仕事にあたる」という本来の業務に復帰できる。時間はかかるかもしれないが、決して不可能な変革ではないだろう。
以上
