組織にとってESGは、ますますその重要度を高めている。しかも、単なる目標の表明ではなく、実行が問われることになっている。リスクマネジメントしても、ESGに関わる目標の設定から、その実行までを確実にすることが課題になる。表明した目標が未達成であることは、経営のリスクになりうるからである。
リスクマネジメントでEGSに焦点を当てることの価値は、競争上での優位性を生み出すだけでなく、企業ブランドの強化にもつながりうる。しかも、組織メンバーも自組織の社会的な価値を改めて見直すことになり、そうした価値に共感を覚える人材の確保につながりうる。そして、何よりもリスクマネジメントそのものの強化にも結び付くことになる。こうした意味で、企業価値を高めることになる。
既存のリスクマネジメントへの統合
ESGに関連するリスクは、事業展開上で直面すると考えられる他のリスクと切り離して考えるものでも、対処するものでもない。これまでのリスクマネジメント体制に組み入れて、リスクマネジメント体制を強化するものでなければならい。全社的なリスクマネジメントにESGリスクを統合することである。
より具体的には、組織のあらゆる階層、部門でESGリスクに関して対話を実行し、意思決定にそれを生かすようにする（リスク文化の強化）、新たなリスクであるESGリスクを具体的に特定できように、組織としての認識力を高める（リスク洞察力の強化）、リスク遭遇可能性（エクスポージャー）を特定して、リスク対応力を強化するように経営資源を配分する（資源配分）、ESGリスクに対応するために、それらを分析して意思決定を支援する特定の専門能力を強化して、組織的なリスク知能を高める（リスク知能の強化）、そして日常的な業務の遂行においてESGリスクに対処できるよう、中核的な業務慣行にリスク統制を組み込む（業務への統合）ことである。
統合のための手順
リスクマネジメント担当部門は、既存のリスクマネジメント体制を活用して、次のようなポイントを押さえて、ESGリスクに取り組むことができる。
・ 早期にESGリーダーを決定する
事業の展開に応じたESGリスクを特定し、それらのリスクを体系的、効率的に管理するためには、事業の推進に関わり、当該リスク、おそらくは環境、社会、ガバナンス・リスクのそれぞれに責任を負うリスクオーナとしてのリーダーを早期に決めなければならない。
・ ESGリスクを特定する
リーダー、リスク委員会などと協力して、事業目標の達成に影響を及ぼすであろう不確実性を生じさせる、遭遇すると予測されるESGリスクを特定し、監視すべきリスク要因を明確にする。
・ リスク取得意欲（アペタイト）を決定する
組織の状況に基づいて、どこまでのリスクを受け入れるかを明確に示すために、リスク取得意欲を、リスク取得意欲宣言として表明する。
・ 既存のリスクマネジメント体制に、ESGリスクを統合する
既存のリスクマネジメントの枠組みを活用して、ESGリスクの可能性、影響度などを関係者に回答させ、それらを整理・評価し、対応策を検討する。その際には、すでに把握している事業上のリスクとの相互依存関係も整理し、全体的なリスクマップに整理する
・ リスクを管理するためのデータを整備する
監視対象とするリスクの状況を把握し、管理するためにリスク指標も含めて、適切なデータ源泉とそれを意思決定に結び付けるための報告体制を整える。
ESGリスクは新たに生じつつあるものである。これに対応することは、既存のリスクマネジメントを強化する機会でもある。こうした視点に立つことが出発点であると思われる。
参考：RIMSホームページ, 日本語訳はRIMS日本支部サイト
