□事例：三つの組織の戦略話
ビジネスは、同じ業種の中でも環境が絶えず変化しています。今回、三つの組織が未開拓の戦略的機会を確認し、それに適応するために、戦略リスクを管理するときに異なるアプローチを取りました。
A社は大手企業の子会社です。この会社は国内において、親会社や他の大手企業に対して人事関連のサービスを提供していますが、競争的地位が悪化し、業績の下降が見え始めています。この会社は、提供している技術資源が時代遅れで、顧客に対する効果的なサービス提供の足を引っ張っていることから、これを変えなければならないと決断しました。技術資源の代替案が実行されましたが、計画遅れで、予算もオーバーしています。A社が代替案の遅れに伴う業績悪化の合意が親会社と形成されようとするその時、親会社はA社の資産を処分して、B社に売却してしまいました。
そのB社は、A社買収による変革問題だけでなく、A社の最新の技術資源への移行問題にも直面しました。合併新会社の財務的成果はないに等しいもので、それは最近の経済状況のせいにされてしまったのです。B社の取締役会は「自社の市場占有率はA社買収にもかかわらず低下し始めている」と表明しました。
C社は、コロナ禍で生じつつあった環境変化を明らかにし、評価して反応し、その影響と業界内での自社の位置づけに対する影響を評価することで、戦略的に自社の地位を位置づけていました。代替的なシナリオに基づいて、戦略的な機会とリスクを評価した後に、現状のサービス提供をいったん継続するものの、顧客からのそれに対する需要は景気後退により減少するであろうとの結論を下します。また顧客が予算と従業員を削減することに対応して、無駄を削減し低コストの別のサポート需要に対する顕著な需要が生じることも予測したのでした。それに伴い、C社は自社の資源を顧客の変化するニーズに合わせて再配分しました。
A社は景気後退の注意警告を見誤り、競争優位性が低くなってしまった技術資源の代替案に本気で取り組むことを怠っていたとみなされ、売却されてしいました。不確実ではありましたが、技術更新について本気で取り組み。親会社とその合意を取れていたなら、A社の売上を伸ばすことができた戦略的機会になっていたかもしれません。
B社は、本質的に変化する経済および事業環境の中で、戦略シナリオを十分に検討することなく、買収・合併戦略を実行してしまいました。
C社は十分な戦略計画を策定するのに加え、戦略的リスク管理を実施して、環境変化の中で適応していきました。
□解説：アフターコロナを見据えた戦略
新型コロナウイルスの終息までには、まだ先が見えない状況が続いています。国内でのワクチン接種が開始され、これが広まっていくことで徐々に社会が元に戻っていくという期待もありますが、ウィズコロナ、その後のアフターコロナを見据えた時、企業の戦略としてどのようなことを考えておく必要があるでしょうか。
2014年の中小企業白書において、「今後の地域活性化」として、以下のモデルが示されていました。
①地域内市場は人口減少に伴い、縮小していく
②その穴埋めのために、地域内で「コネクターハブ企業（地域からより多くの仕入れを行い、地域外に販売している企業）」を抽出・選定し、地域外から地域内へ資金を呼び込む
③加えて外国人観光客のインバウント需要を取り込むことで、地域内市場を伸長させていく
ウィズコロナ・アフターコロナの企業戦略で、上記のモデルを参考にすれば、以下のことが言えるかもしれません。
①リアル市場はコロナ禍での社会変容によって今後は縮小していく
②その穴埋めのために、デジタル市場に進出し企業価値を伸長させていく必要がある
デジタル市場への進出を検討していく際に、以下の二つがキーワードとして考えられると思われます。
●商品・サービスの販売方法の変更
●新市場創出への対応（＝顧客の新たなニーズに応える）
□対策のポイント：コロナ禍で注目される市場
●「商品・サービスの販売方法の変更」というキーワードにおいて、参考になる事例があります。昨年6月に開催されたサザンオールスターズのオンラインライブです。オンラインになったことにより、開催されるホールやドームの収容人員の枠が外れ、八つの主要ライブ配信メディアから一斉同時配信されて、推定視聴者数が50万人になったといわれています。視聴チケットは1枚（1画面）3,600円でしたが、購入者は18万人を数え、6億4,800万円という破格の興行収入になりました。ライブの収益の一部は、感染症の治療や研究機関などへの医療機関へ募金されたといいます。今後コロナ禍が収束したとしても、おそらくオンラインライブは新しい形態の音楽表現の一つとして存続していくでしょう。
また、「家庭教師のトライ」や「個別教室のトライ」を展開するトライグループが提供している映像授業サービスも、コロナ禍におえいて伸長を続けているようです。サービス自体はコロナ前の2015年から始まっていましたが、リリース後には公式の会員登録者数は100万人を超え、特に定期テスト前には利用者が増加するなど、新しい生徒指導の形として業界に変革をもたらしました。また、映像授業のみを取り扱った塾が設立されるなどビジネス面でも広がりを見せています。
●「新市場創出への対応（＝顧客の新たなニーズに応える）」というキーワードでは、コロナ禍で以下のような市場が注目されています。
上記の市場は、「皆さんの企業もこれらの市場に進出すべき」という意味ではなく、「ニューノーマル（新常態）に伴い今後このような世の中になっていくことが予想されるため、それに対してどのように準備し、収益のフックをかけておくか」というのが、戦略のヒントになるのではないかという意味に捉えていただければと思います。
これによりウィズコロナ、アフターコロナの戦略のヒントがつかめたら、次は戦略シナリオ作りが必要になります。次回はその「戦略シナリオ」について解説していきます。
今回のテーマ：「戦略リスク」「経営者・管理職」
