ビッグモーターの保険金不正請求や、大手損害保険会社のカルテル、電力大手による顧客情報の不正閲覧など、不祥事が後を絶たない。不正の根源はどこにあるのか、なくならない理由は？ 危機管理コンサルタントで社会構想大学院大学教授を務める白井邦芳氏（ゼウス・コンサルティング 代表取締役社長）に聞いた。
インタビュー：白井邦芳氏 危機管理コンサルタント／社会構想大学院大学教授
早稲田大学卒｡AIU危機管理コンサルティング室室長、AIGリスクコンサルティング首席コンサルタント、ACEコンサルティングExecutive Advisorを歴任後、ゼウス・コンサルティング 代表取締役社長｡日本リスクマネジメント協会顧問｡著書に『ケーススタディ 企業の危機管理コンサルティング』（中央経済社）､『リスクマネジメントの教科書』（東洋経済新報社）など
Q．大手企業の不正が相次いで報じられています。どのように見ていますか？
上場企業だからといって立派なリスク管理体制がとられているわけではない。第三者委員会ドットコムによれば、2014年1月から2018年6月までに発生した上場企業の不祥事事例173件のうち、131件が意図的に行われた不正であることが確認されている。
これら131件の不正の発覚の端緒は、外部の監査法人、税務調査、証券取引等監視委員会等、外部からの指摘を受けた事例が46％で、内部通報の7％、内部監査の9％からの発覚と比べてはるかに大きい数字となっている。欧米企業なら、内部通報や内部監査が30～40％近くに上ると考えられ、この数字を見る限り、日本の多くの企業のガバナンスに懸念があり、自浄能力に問題があると言わざるを得ない。
ビッグモーターやジャニーズ事務所等による企業不祥事でも、「ガバナンスリスク」が改めて注目されているが、いずれのケースにおいても以下のような共通点が見て取れる。
１ コーポレートガバナンスの機能不全とコンプライアンス意識の鈍麻
２ 経営陣に盲従し、忖度する歪曲した企業風土と隠蔽体質の醸成
３ 現場の声を拾い上げようとする意識の欠如
４ 人材の育成不足（教育・研修体制の不備）
このうち、「コーポレートガバナンスの機能不全とコンプライアンス意識の鈍麻」については、「内部統制体制の不備」「適正手続きを無視した業務の頻発」「コンプライアンス意識の鈍麻」などに細分化される。
こうした根深い問題を抱えたことで、結果的に組織的な関与による違法・不適切行為が繰り返し行われていても自浄できずに放置されるといった事態が継続されてきたと考えられる。これらの原因となるものは、社内不活性化に伴うコミュニケーション不足、「誰からも評価される正しいことをしよう」から「会社のため、自分のため、軋轢を生まない行動が社内行動の生きていく基本路線」と変化する企業風土、３Lines of Defense（３線防止）が機能しない内部統制体制の崩壊が導く企業不祥事の温床などが想定される。
Q．３線防止とはどのようなもので、なぜ3線防止で不祥事が食い止めることができていないのでしょう？
3 Lines of Defenseとは、米COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission：トレッドウェイ委員会支援組織委員会）が提唱する内部統制の統合的フレームワークにおいて示されている考え方であり、組織の部門を1st Line「現業部門」、２nd Line「管理部門」、3rd Line「内部監査部門」に分類し、それぞれに対して、リスク管理における3つの役割を担わせることによって内部統制を実行していくという考え方だ。この３線防止が機能せず、不祥事が行われているということは、以下のような状況が慢性化していることを疑わざるを得ない。
・経営の関与による内部統制の限界
・ 監査法人の盲点
・子会社などの不祥事起因で、上場企業の監査法人の重点監査対象先から漏れ
・Riskの危機判定が世間ズレしており、非常に甘い
・30年、40年不正が継続しているのに誰も気づかず、又は気づいていても必要悪として見逃している
・高安全性、財務的合理化（コスト軽減）等の内部統制改善がコンプライアンスより優先される企業風土、法令違反が組織的関与にスムーズに流れる土壌
・経営方針・計画（売上至上主義）が組織・個人を圧迫、目に見えぬ数字の呪縛が行動規範を揺るがす
・ヘルプライン（内部通報）は組織や経営陣への忖度で報告されない、機能しない
・内部監査で発見されても正確かつ詳細に上層部へ報告されない、隠蔽される
Q．見逃しや、隠蔽ということが行われている、と。
最も重大な点は、業務上のミスや不正が、業務への影響が少ないと認識されて上司が見過ごしたり許容したりすることだ。これを放置すれば、繰り返し同様の事例が頻発することになり、危機的事案に発展することにもなりかねない。
Ｑ．健全な経営を行うために必要なことは？
健全な会社経営を行うためには、目的とする事業の種類、性質等に応じて生じる各種リスクの状況を正確に把握し、適切に制御すること、すなわちリスク管理が欠かせず、事業の規模、特性に応じたリスク管理体制（内部統制システム）を整備することを要する。
内部統制はコンプライアンスとは異なる。コンプライアンスは、法令順守、言い換えればこれを守れなければ一発アウトの最低ラインだが、内部統制は、経営者が会社を効率的かつ健全に運営するための「仕組み」だ。つまり、適切な内部統制システムが構築されているかどうかの判断基準については経営判断の問題であり、会社経営の専門家である取締役に広い裁量権が与えられている。
Ｑ. しかし、その取締役の不祥事が相次いでいます
取締役が経営判断するに際しては、一般的に、①判断の前提となった事実の認識に重要かつ不注意な誤りがなく、②意思決定過程・内容が企業経営者として特に不合理・不適切でない場合、たとえその判断の結果、会社に損害が生じた場合であっても、善管注意義務違反にはならず、取締役の責任は問わないという原則が適用される。しかし、会社の利益を図る目的でない場合や、役員の個人的利害関係が存在する場合、あるいは法令違反がある場合は、経営判断の原則は適用されない。また、事実の認識に誤認があり、間違った情報に基づいて経営判断した場合は経営判断の原則は適用されない。従って、経営判断に関わる事実情報の裏取りは極めて重要なプロセスとなる。コーポレート・ガバナンスコードでは、基本原則において、社外取締役に、独立した客観的な立場から経営陣や取締役に対する実効性の高い監督を行うことが求めているが、日本企業の特に弱い点とも言える。
Ｑ．いざ危機が発生した後の対応も遅かったり、記者会見での失言などが度々指摘されています。
まず、危機の特性を知っておくことが重要だ。弊社の調べでは、危機には15の特性がある（表）。
さらに、最近では、SNSにより、情報の拡散が10年程前に比べ桁違いに早まっている点に注意が必要だ。2000年までは伝達媒体はテレビや新聞で、事件や事故は詳細な報道が中々なされず、記者会見も開催されることが稀であったため、危機的事態に陥るまでに３週間ほどの時間的余裕があった。が、2000年を超えると「２ちゃんねる」が登場し、掲示板と言われるネット上の書き込みが風評伝播の主流となった。危機発生は３週間から３日に一気に短縮された。2005年には「ブログ」が席巻し、ネットでの詳細な内容の書き込みが増加、事情を知る者からの投稿の印象が強く、その信憑性から危機的事態は投稿から３時間で発生するという劇的変化の様相を見せていた。2010年には、ツイッターをはじめとしたソーシャルメディアが台頭し、エクスポートと言われるソーシャルメディア間での転載が盛んに行われて、秒単位で拡散、危機は３分で訪れるとまで恐れられるようになった。
Ｑ.今後、日本企業に求められる危機管理の能力についてどう考える？
1つ目は、ヘリコプタービューを持つこと。リスクの発⽣に伴い、今後関連して起こるリスクイベントを予測し、最終的な収束に向けてタイムライン上での対応・対策を予め準備・遂⾏できる「全体的俯瞰能⼒」が重要だ。
2つ目は、ステークホルダーマネジメント。リスクの発⽣に伴い、今後関連して起こるリスクイベントを予測し、登場する全てのステークホルダーを抽出、対応のために必要な情報、対応の⼿順等を管理する「対外活動管理理能⼒」のことである。
3つ目は、プライオリティ・ジャッジメント。つまり。時間の限られた状況下で、全てのリスクイベントに対応することは不不可能であると冷静に認識し、個別のリスクイベントへの対策、個別のステークホルダーへの対応に関して、メリット・デメリット分析を通じて優先順位を判断し、⼀定の成果・効果を確実に発揮できる「取捨選択実践能⼒」を持つことだ。
これらを日ごろの経営の中で実践していくには、危機発生時の情報収集やコミュニケーションに、以下の点を定着させることが重要である。
（１）初動：第一報〈Eye-ball catching：情報の裏取り〉
●第一報の重要性全社員の危機意識を高め、24時間いつでも予兆を検知する体制を醸成、即刻報告させる。（深夜であっても明日を待たない即時性）
●ワンポイントコミュニケーション
全組織を通じて一箇所（24時間緊急連絡センター）に報告
●情報を改竄しない、触らない、ありのままの報告
●危機管理本部の一元化、情報を累積する
●生情報はログを改竄せず、上書きもしない
●社員全員が情報収集者であること
（２）第一報の判断〈Helicopter View：リスクイベントの俯瞰〉
●危機の査定：専任者の責務
●30分以内に作業開始
●情報の精度、背景、危機度、影響度、拡散度、マスコミへの影響などを基に24時間体制で臨み、以下の3つの作業を行う
１． 危機度の判定（重篤、軽度、監視） し、今後発生する全てのリスクイベントを想定
２．危機管理本部に報告（今後の展開を予測）
３．初期対応の現場指示（軽度の場合）
（3）広報業務〈Stakeholder Management：全てのステークホルダーの抽出〉
●全ての利害関係者の抽出、特にStrong Bottleneckとなる対象者を選定
（４）危機管理本部業務〈Priority Judgment：優先行動の決定〉
●覚悟を決める
●決断する（危機時に正解はなくその都度選択を余儀なくされる）
●対外発表し釈明、謝罪は厭わない
●個別インタビュー、記者会見は積極的に。そのために平時よりマスコミ対応スキルの研鑽を積む
●最悪の事態を想定し、早期決断・早期発表が鍵
（５）危機封じ込めのポイント
●必ず兆候がある（いかに早く報告させるか）
●第一報を現場から専用番号に即刻報告させる
●待たない！瞬時に深夜でも！
●発生現場で報告者に危機レベルを判断させない
●情報には触らない、処理しない、判断しない、改竄しない、まとめない
●全ての情報は一箇所に集約し累積する
●全ての業務に優先して取り組む
●会議、イベント、幹部の出張を取りやめる
●分単位の対応が結果を左右する
●技術系・専門職の対応注意：データ・数値、科学的論拠による解釈と判断は必ずしも社会に受容されない（事実と感覚・感情のギャップがあることを忘れない）
●判断基準は、社内の目と社会の目のギャップを認識し、静観して第三者の目で事象を冷静に捉えること
（６）リスクコミュニケーターの役割
●平時・有事それぞれにおいて、リスクの可視化と対策を軸に、各専門領域のセクションや人材とコミュニケーションを図り、広い視野で会社や組織の危機に対する万全の態勢を実現・維持する専任者を育成することが重要である
