あなたの会社がこれまでしてきた投資の中で、一番行ってよかったと思う投資はどんなものでしたか？ 設備投資、システム導入のための費用、特定の人材採用のために支払った手数料、ブランディングのためコンサルティング費用などさまざまでしょう。
モルガン・スタンレー社の最高の投資は、リック・レスコラを警備主任に雇ったことだといわれています。
レスコラは世界貿易センタービルがテロに非常に弱いことを見抜いており、何年もかけて約3000人の社員に避難訓練を強要し、非常時に備えていました。
9.11の時、レスコラは、「慌てず席を離れないで」とのビル管理会社の館内放送を無視して、社員全員に非常階段から退避するよう指示。上の階の住人から避難をさせ、社員も訓練通り行動できました。こうしてタワーが崩壊した時、モルガン・スタンレー社の社員2687人は無事非難できたのです。
企業として、いつ起こるか分からないリスクにどう対処するのか、備えのために投資をすること、つまりエンタープライズ・リスクコミュニケーション（ERC）への取り組みは、収益と無関係な「きれいごと」ではありません。むしろ組織の生産性そのものに直結するのです。
米グーグルの「プロジェクト・アリストテレス」が4年の歳月をかけた研究により、最高のパフォーマンスを発揮できるチームに見受けられる要素を5つ特定し（Google Partners, ”Google’s Five Keys to a Successful Team” ）、その中でも最も大切なのは「心理的安全性」であることが解明されました。「心理的安全性」とは誰かが懸念、失敗、質問などについて発言したとき、チームが拒否したり恥ずかしい思いをさせたり制裁しない、むしろ発言が期待されている、と確信している状態をいいます。
これはもともと米ハーバード・ビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授が1999年に発表した論文で提唱したもので、2018年に「The Fearless Organization（恐れのない組織）」という題で書籍化されています。この中でエイミーは「心理的安全性」を医療チームの研究から偶然発見したと言っています。最も高い成果を上げるチームが最もミスが少ないだろうという仮説のもと調査したところ、逆に、最も成果を上げるチームは最もミスが多いという結果が出たのです。つまり有能なチームには率直に話す風土があり、気軽にミスを報告する数が多かったということが判明しました。逆に言えば、パフォーマンスが悪く生産性の低いチームの構成員はミスや失敗を隠蔽（いんぺい）しがちという傾向があるということです。
グーグルの研究結果や、書籍「The Fearless Organization（恐れのない組織）」が日本語版で出版されたことにより、最近この「心理的安全性」が注目を集め話題になっています。「職場がただの仲良しチームになり緩くなるのではないか」と批判的に読む向きもありますが、仕事への要求水準が低い職場は残念ながらそうなりがちだという現実があります。本来社員の「心理的安全性」が担保されている職場は、ミスや他者から学ぶ健全な組織風土があり、仕事への要求水準はむしろ高いものです。
ERCができている職場では管理すべきリスクについて話し合う場があり、リスク管理がされていて、有事の際に内外のステークホルダーと適切なコミュニケーションがとれるよう対策が取られています。これにより「心理的安全性」が確保され、社員が不安に悩まされることはありません。「プロジェクト・アリストテレス」は、心理的安全性の高いチームは離職率が低く、収益性が高いと結論づけています。
彼らはその「心理的安全性」を背景にリスクを積極的に取ろうとするし、実際に何かあればどのように対応するか理解して備えています。リスクを管理することとテイクリスクすることは表裏一体の関係にあるのです。こうしたチームではトラブルが迅速に報告され、すぐさま対応が行われます。部署を超えた団結が可能になり、タイミングとやり方次第では、発生したリスクを御すだけでなく、ステークホルダーとの良質なコミュニケーションに転じる行動すら起こせるかもしれないのです。
しかしながら、私たちはついリスクを軽視してしまう傾向があります。潜在するリスクを管理できたはずなのに報告も解決もされないままになってしまい、そのために手遅れになった事例はたくさんあります。
ERC初心者のための3つのステップ
もしあなたが社内でERCの質を高めていくための活動に着手したいとお考えであれば、以下の3つのステップを踏むとよいでしょう。
①トップにコミットメントしてもらう
②参加しやすい場をつくる
③リスクの洗い出しを行い、対応策を決めておく
経営そのものと言っていいERCの取り組みは、現場だけでは進みません。「トップにコミットメントしてもらう」ことは何より重要です。しかし、「このリスクが大きいです」と現場が声を上げても、根拠データに乏しいとトップは思い切った意思決定ができません。例えば、経営陣が集まる会議体などで、あなたの会社の同業他社で起きた不祥事に関する事例のリポートを定期的に共有することから始めるのをお勧めします。長時間ではなく、10～20分程度の短時間で実施するとより効果的です。この身近な業界内の事例共有を通じて、リスクを正当に評価することは、危機を好転するチャンスを見逃さないことにつながることだと理解してもらいましょう。トップにどれだけコミットメントさせることができるかが、ERCの明暗を分けるのです。
次いで大事なのが「参加しやすい場をつくる」ことです。あなたが時代の流れを察知し、リスクのトレンドや傾向を把握しながら伝え続けることで、やがて賛同してくれる人は増えていきます。ERCはポジティブイベントと浸透できるよう、場の空気を軽くし、継続的にカジュアルに行えるよう工夫が必要です。
話し合いの場では目的、意図を共有しましょう。全員の声が必要なことを明確にし、建設的に対応できるように互いの意見を「聴く」技量を高めます。また、設問を投げかけて議論させるだけではなく、個別インタビューでの検討、グループ討議、全体討議など場面に応じた手段をうまく使い分けます。誘導を避け、経営陣をはじめ参加するメンバーの「恥をかきたくない」などの気持ちが生まれるプレッシャーを与えないように配慮するのです。いかに当事者意識を持ってもらいながら巻き込んでいくか、それができるかできないかで大きく効果が変わってきます。取り組みが重くなると、現場の業務効率を妨げるだけに終わってしまうのです。
上記2つのステップでトップを巻き込み、参加しやすい場をつくれたら、ERC向上の取り組みは5割がた成功したと言っても過言ではありません。ERCに取り組もうする担当者はほとんどこの前段階で挫折してしまいがちですが、ここまでできたら後は「リスクの洗い出しを行い、対応策を決めておく」こと。こちらは第2回の「プロレスラーに学ぶ、称賛を集めるリスクコミュニケーション」でご紹介した。事前に決めておいた方がよいことを参考にしてみてください。
