従来は考えもしなかったパンデミックが起き、紛争ではなく戦争が現実的に勃発する。企業活動を根本から揺るがしかねないリスクが発生している。こうした状況を受けて、世界の企業経営者は、自社の事業が10年後も存続できているかという「存続リスク」を真剣に考え始めているという。これまでは比較的安泰であることが前提であった中核的な事業も、必ずしも企業の将来を保証してくれるものではないとの認識に基づいて企業経営にあたるべきであると考えようとしている。

このように企業の存続リスクを考えて企業経営にあたるためには、次のようなポイントを考慮することが必要となる。

短期・中期・長期で将来の変化に備える

まず必要となるのは短期、中期、長期という、将来の変化に備えた時間軸上での連続的な対応態勢を整えることである。

短期的には事業運営を見直してコストなどの経営資源の無駄をなくし、迅速に変革に向けて経営資源を効率的に活用できるようにすることである。

中期的には今後数年間の環境変化を検討して事業に与える影響を評価することで、必要に応じて事業の方向性を検討することである。とりわけ、大きな課題としてはエネルギーや原材料の供給といったサプライチェーンでの中期的な傾向、そして顧客行動の変化動向である。前者はウクライナ侵攻での経験から、後者はコロナの影響を受けた顧客の購買行動の変化から、その影響の大きさをすでに学び始めている。さらに、学びを深めることである。

最後に長期的な存続可能性を検討することが必要となる。オフィスなどの物理的な場所はどの程度必要となるのか、AIなどの技術は製品・サービスにどのようなインパクトを与えるのか、地政学的な要因はグローバルなビジネス展開にどう影響してくるかなど、いわゆるPEST分析などを強化すること必要となる。その際には、不確実性への対応であることから、将来の変化を想定したシナリオ・プランニングの重要性が高まることになる。

 

市場変化に対応できる柔軟な組織体制

変化に対して適切に対応するためには、定期的にプランニングを見直すことも不可欠であるが、市場変化に対応できる資本、迅速に変革を実現できる組織、IT能力、そして何よりも人材を有しているかを検討することも重要となる。その際、キーワードは柔軟性である。変化に遭遇したときに、現状でのギャップを素早く見極め、適切な対応を進めることを可能にするのは、こうしたリスクを組織として共有できていて、主体的に解決策を探索し、新たな事業機会を見出すために協力しようとする意欲をもつ多様な個人が存在することが前提となる。

組織的なリスク知能の向上

加えて重要な点は、事業に関わるリスクと機会を的確に把握して評価し、それを意思決定に活用できるようにする組織的なリスク知能を向上させることである。企業にとって財務情報に関しては、すでに多くの仕組みが構築されているが、気候変動などの環境リスクをはじめとするCSR関連の非財務情報に対しても感度を上げなければならない。さらに、組織としてのリスク情報処理能力を高めるためには、ルーチンなリスク情報処理にIT分析ツールを活用するなど、レガシーシステムからの制約を超えて迅速化を図る、日常的なリスク対策は現場で対応し、トップは長期的、戦略的リスクに対応できるようにするといった方向性に向けて、IT化を進めることも忘れてはならない。

利害関係者との関係づくりを強化

最後は、こうした組織内強化だけでなく、組織外の利害関係者との関係づくりを強化することも必須条件となる。外部の多様な関係性に基づくビジネスモデルの変革は、その変革が生み出す新たな付加価値に賛同して、同じように、そして迅速に変革することができる外部関係者の存在が不可欠だからである。

参考：RIMSホームページ, 日本語訳はRIMS日本支部サイト