「超高齢化社会」への分岐点となる2025年問題に加え、IT分野では「2025年の崖」問題がクローズアップされています。前回に続き、2025年の崖について、解説をしていきます。
■解説：DX白書2023を読み解く
IPA（独立行政法人情報処理推進機構）が今年3月に公開した「DX白書2023」では、サブタイトルに「進み始めた『デジタル』、進まない『トランスフォーメーション』」との文言が記されていて、国内企業で本来のDXが進んでいない現状を端的に表しています。
DX白書は大きく5部立てになっています。
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第1部 総論 |
このうち、筆者が特に注目したのが第3部と第5部です。
第3部では、企業がDXを進めていくにあたってどのような戦略を立て、どのようなプロセスで進めていけばいいのかについて、具体的な提言がされています。
前回、および本連載第43回から、DXとは本来「デジタル技術を活用して、ビジネスモデルの大幅な変更、拡張または新規のビジネスモデルの開発を可能にするもの」であると繰り返し述べてきました。経産省の「DXレポート2」ではこのことを上手く図式化しています。
【DXの構造】
しかしながら国内企業のDX取り組み状況をみると、本来の意味としてのDXに取り組んでいる企業はあまり多くないようです。
【DXの取組み内容とその成果】
出典：DX白書2023
上のグラフからは、「アナログ・物理データのデジタル化」と「業務の効率化による生産性の向上」については、なんらかの「成果が出ている」とする回答が8割近くになるのに対し、「新規製品・サービスの創出」と「顧客起点の価値創出によるビジネスモデルの根本的な変革」に対しては2割程度にとどまっているのがわかります。これは経産省のDXレポートでいうところの、デジタイゼーション、デジタライゼーションとDXの違いがよくわかっていないことが原因なのではないでしょうか。
では、DX戦略をどのように立案すればいいのか？ DX白書2023では、そのプロセスを以下のようにまとめています。
●DX推進によって達成すべきビジョンを定める
●外部環境変化とビジネスへの影響評価を考慮したうえで取組領域を策定する
●推進プロセスの策定を行い、 達成に向けた道筋を整理する
●策定した推進プロセスを実現するために、人材・ITシステム・データという営資源をどのように獲得・配置し継続的に有効活用するかを検討する
●顧客への価値提供を評価するための評価指標の設定とDX推進状況の評価、評価結果に基づく人材、投資などのリソース配分見直しの仕組みを構築する
これらを図式化すると以下のようになります。
【DX戦略と全体像の進め方】
出典：DX白書2023
DXの推進にあたっては、上の「戦略策定」「推進」「評価」のプログラムを早いサイクルで繰り返し、失敗から学習しながら進めることが大切であるとされています。
個々のプロセスの詳細については、DX白書をご一読いただきたいと思いますが、実は第2部の「国内産業におけるDX取り組み状況の俯瞰」内に、企業規模別や業種別の具体的なゴールイメージが書いてあります。
DX白書第2部は、民間企業、官公庁（民間への委託含む）、各種団体におけるアンケート調査結果や、IPA自身が実施した調査をもとに国内の様々な地域・業種のDXの取り組み状況154事例を取りまとめた資料ですが、その中に例えば「企業規模別の取り組み状況俯瞰図」にこのような事例の記載があります。
【企業規模別俯瞰図】
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売上高 |
DXとしてのゴール |
企業の取り組み事例 |
|---|---|---|
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50億円未満 |
スタートアップ含め、マッチング事業や先進技術ソリューションによる新規サービス・商品の取組事例 |
●睡眠解析技術とセンサフュージョン 技術を活用したSaaS型見守りサービス（情報通信業） |
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50億円～
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各企業の業種・ノウハウに応じたソリューションの開発 |
●介護サービス関係者間での情報共有を可能とするデータベース（製造業） |
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100億円～
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自社ノウハウ・技術を用いた新規ビジネス領域への取組み |
●入出金情報を基にしたトランサクションレンディング（金融業・保険業） |
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1000億円 |
業界共通プラットフォーム提供 |
●センサー・AI活用ロボット導入による関係者コミュニケーション促進（医療、福祉） |
出典：DX白書2023より筆者一部抜粋、加工
さらには、「他企業、団体協働型類型別俯瞰図」には、以下のような記載もあります
【他企業・団体協働型類型別俯瞰図】
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協働先の企業・団体の類型 |
DXとしてのゴール |
企業の取り組み事例 |
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自治体・大学・研究機関・非営利団体 |
大学や研究機関、自治体と連携した街づくりや地域産業に関連する事例 |
●研究機関と連携したAIによる魚雌雄自動判別ソリューションの創出（東杜シーテック株式会社～情報通信業） |
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情報通信事業者 |
ITベンダー等の協働により、新商品。サービス開発を実現する事例 |
●大手情報通信企業と連携した建築業向けMR（複合現実）ソリューションの開発・販売（小柳建設株式会社～建設業） |
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取引先（顧客・仕入先・委託先等）
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取引先とのWin-Win関係を実現する新規サービスを創出する事例 |
●コロナの影響で需要が落ちている飲食店と共同で、アプリでの注文が可能な地域飲食店デリバリーサービスを創出（オリエント交通～運輸業，郵便業） |
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グループ会社（子会社・親会社・関連会社等）
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子会社や共同出資企業を通じた新規ビジネス創出事例 |
●グループのIT企業と連携したサブスクリプション型IoTサービス提供のためのプラットフォーム構築・販売（東京センチュリー株式会社～金融業，保険業） |
出典・DX白書2023より筆者一部抜粋、加工
これらの「DXとしてのゴール」「取り組み事例」などは自社のDXの戦略を立案するヒントになるかもしれません。
■対策のポイント：成果評価とガバナンス
この第3部で筆者が注目したポイントが第4章の「成果評価とガバナンス」の部分になります。
DX白書では、「企業がDXによる競争優位を確立するためには製品やサービスをいち早く市場に投入して、顧客との対話を通じて戦略や施策を評価し、改良・改善し、新しい製品・サービスを投入するというサイクルを構築、維持し、短期間にかつ効率的に実施できることが重要である。そのためには、顧客などへの価値提供という視点で、適切な成果指標を設定し、短期間で評価し、改善を推進していく必要がある」と指摘しています。
下の図は、「顧客への価値提供などの成果評価の頻度」についての日米企業の比較のグラフになりますが、日本ではほぼすべての項目で「評価対象外」が6割以上になってしまっています。例外的に「従業員の勤務時間の短縮」と「コストの軽減率」の評価対象外が4割以下となっていますが、米国企業はすべての項目で評価対象外が2割以下なのに比べると、DXの推進によって何を目指すのか？といったそもそもの戦略があいまいなまま、「とにかくDXをやらなければならない」といった感じてスタートしてしまっているのかもしれません。
【顧客への価値提供などの成果評価の頻度】
具体的な成果指標は、グラフにある成果指標項目を参考に自社に該当するものを適宜抜粋して指標とするのでも良いのではないでしょうか。
さらには、他の章での記載ですが、「データ利活用による売上増加効果」というグラブにおいても、日本企業では
●データ活用の成果により売上が増えたとするのは「接客サービス」と「営業・マーケティング」の領域でのみ2割超（他の領域は2割未満）
●全ての項目で「成果を測定していない」が約5割
という結果になってしまっています。
米国企業ではすべての項目で「成果を測定していない」と答える企業の割合が1割以下であるのに比べると雲泥の差といえます。
【データ利活用による売上増加効果】
企業は、DXの推進にあたっての「何を成果とするのか？」を明確に設定し、その評価項目をしっかりと定める必要があります。そこでのポイントは、DXの本来の目的である「ビジネスモデルの大幅な変更、拡張または新規のビジネスモデルの開発」を忘れないことだと思います。それは、イコール「顧客起点の価値の向上につなげる」といった視点であり、単なる業務の効率化だけを目標とすることではないということです。DXの導入目的を社内向けから、顧客や社外に向けていくという思考が大切になるではないでしょうか。
次回も「DX白書2023」のうち、筆者のもう1つの注目個所である第5部「DX実現に向けたITシステムの開発手法と技術」について見ていきたいと思います。
