突然のシステム停止を想定した訓練シナリオ

イメージ（Adobe Stock）

月曜の朝、出社したところ、突然、受注システムに入れない事態が起きました。海外委託先の認証基盤に障害が起き、復旧見込みは不明。同じタイミングで物流が乱れ、主要部材の到着遅延も避けられそうにありません。

営業は顧客に何と説明すべきか分からない。工場は代替手配の判断ができない。経営層からは「これはサイバー事故なのか、海外で紛争などが起きているのか」という質問が投げかけられています。

現場にとっては、原因を特定している余裕などありません。「会社が止まる」という事実が突き付けられています。

今回のシナリオ：判断材料がそろわない90分

実践訓練：複合事象の初動を考える

【質問1】その朝、あなたは何から手をつけますか？

月曜 午前8時30分。あなたは経営企画部長（BCP担当兼務）です。出社すると、以下の報告が同時に入りました。

・情報システム部：「受注システムにログインできません。海外委託先の認証基盤で障害が発生しています」
・調達部：「主要部材の輸送が遅延しています。中東経由の航空便が欠航したようです」
・ 営業部：「顧客から『今週の納品は大丈夫か』と問い合わせが入り始めています」

経営会議は10時から。あと90分。この時点では、原因はまだ確定していません。しかし、顧客対応と経営判断は待ってくれません。あなたは、最初の30分で何をしますか？

【回答欄1】
＜下記より該当するものを選んでください。また、理由も考えてみてください＞

 経営層に第一報を入れ、関係部門責任者を招集する
 情報システム部に復旧見込みと影響範囲の確認を指示する
 調達部に代替輸送ルートと在庫影響の確認を指示する
 営業部に顧客への一次回答方針を指示する
 優先順位を決めて、複数部門を同時に動かす
 その他：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

○理由

【回答欄2】
90分後の経営会議で、あなたは次の3点をどう報告しますか
＜下記より該当するものを選んでください。また、理由も考えてみてください＞

 現時点で分かっている事実
 事業への影響見通し
 直ちに判断が必要なこと

○理由

ここで問われているのは、「正解」ではありません。複数の異常が同時に起きたとき、あなたの会社には「最初に何をするか」の基準がありますか。

実践訓練：不確実な状況での構えを考える

【質問2】
営会議で、社長から問われました

午前10時。経営会議。

あなたは現時点の状況を報告しました。

・受注システム：復旧見込み不明。海外委託先からの回答待ち
・物流：中東経由便の欠航は継続中。代替ルートは調査中
・顧客：問い合わせ件数が増加中

この時点では、障害が数時間で収束する可能性もあれば、翌日以降まで長引く可能性もあります。報告を聞いた社長が、こう問いかけました。

「これは一過性のトラブルなのか。それとも長引くリスクがあるのか。どちらで構えるべきだ？」

あなたは、どう答えますか？

【回答欄1】
＜下記より該当するものを選んでください。また、理由も考えてみてください＞

 一過性の可能性が高いと考えます。まずは様子を見ます
 長引く可能性を想定し、代替手段の確保を並行して進めるべきです
 現時点では断定できません。〇時までに追加情報を集め、その間は長期化も視野に準備を進めます
 最悪ケースを想定し、顧客への事前連絡を始めるべきです
 その他：　　　　　

○理由　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

【回答欄2】
＜下記について考えてみてください＞

「判断材料が足りない」とき、あなたの会社では

 誰が最終判断を下しますか：
 どの情報がそろえば判断しますか：
 何をもって“長期化リスクあり”とみなしますか？：

ここで問われているのは、予測の正確さではありません。

「分からない」状況で、どう構えるかを決める基準が、あなたの会社にあるかどうかです。

振り返り：この訓練で何が見えましたか？

この訓練で問いたかったのは、判断の正しさではありません。複数の異常が同時に起きたとき、あなたの会社に「判断の仕組み」があるかどうかです。質問1と質問2を通じて、自社の現状を点検してみてください。

1. 初動の基準
複数の異常が同時に発生したとき、「最初に何をするか」の手順は決まっていましたか？

 手順が明文化されており、関係者に周知されている
 手順はあるが、今回のような複合事象までは想定していなかった
 手順はなく、その場で判断した
 分からない

2. 情報の集約
各部門からの報告を、誰がどこで集約し、経営層に上げる仕組みがありましたか？

 集約の責任者と報告ルートが決まっている
 責任者は決まっているが、報告ルートは曖昧だった
 今回は成り行きで集まった
 分からない

3. 不確実な状況での判断基準
「分からない」状況で、どちらに構えるかを決める基準がありましたか？

 「最悪ケースで構える」などの基準が明文化されている
 暗黙のルールはあるが、文書化されていない
 そのときの経営者の判断に委ねている
 基準はなく、今回考え込んでしまった

4. 顧客への一次対応
原因不明・復旧見込み不明の段階で、顧客にどう伝えるかの方針はありましたか？

 「確認中」などの一次回答テンプレートがある
 方針はあるが、現場判断に任せている
 今回、対応に迷った
 分からない

＜この訓練を通じて、自社の「仕組みの穴」として気づいたことがあれば記入してください＞

1つでも「その場で判断した」「分からない」があったなら、見直すべきなのは個人の力量ではなく、会社の仕組みです。次回の訓練までに、初動・情報集約・判断基準・顧客一次対応の4点を確認してみてください。

解説：「対岸の火事」はなぜ届くのか

(1) 地政学リスクは「遠い話」ではありません
中東情勢や制裁、報復といったニュースは、自社とは無関係に見えがちです。しかし現代の企業活動は、委託先、物流、決済などを通じて海外と複雑につながっています。自社が直接関わっていなくても、関連先の関連先が止まれば、その影響は自社にも届きます。

(2) サイバー攻撃と物流混乱は、別々には来ません
今回のシナリオで起きたのは、受注システム障害と物流遅延の同時発生です。地政学的な緊張が高まる局面では、こうした複数の異常が重なりやすくなります。一つずつなら対応できても、同時に来た瞬間に、会社の判断力が試されます。

(3) 現場を止めるのは、「原因」より「事実」です
経営は原因を知りたがります。しかし現場に先に来るのは、「受注できない」「届かない」「答えられない」という事実です。BCPで問われるのは、原因を言い当てる力ではなく、原因が分からない段階でも動けるかです。

(4) 備えるべきなのは、「判断の仕組み」です
今回の訓練で見えてくるのは、個人の力量よりも、会社の仕組みの有無です。初動の基準、情報の集約、不確実な状況での構え方、顧客への一次対応。これらが決まっていない会社は、毎回「誰が決めるのか」から始まります。その遅れが、危機そのものより先に、信頼を傷つけます。

まとめ：明日からできること

1. 「複合事象」の初動手順を見直す
地震、火災、システム障害。単独の事象には手順があっても、複数が同時に起きたときの動き方までは決まっていない会社は少なくありません。「複数の異常が同時に発生したら、まず誰を招集するか」。まずはそこからでも、初動は変わります。

2. 「分からない」ときの構え方を決めておく
原因が分かるまで待つのか、それとも長期化も視野に準備を始めるのか。この基準が曖昧だと、毎回「様子を見る」で時間を失います。たとえば「〇時間たっても改善しなければ、長期化を前提に動く」といった判断の目安があるだけでも、構え方は変わります。

3. 顧客への一次対応を準備しておく
原因や復旧見込みが不明でも、顧客対応は待ってくれません。

「確認中です。〇時までに改めてご連絡します」

その一文と、誰が発信するかが決まっているだけで、現場の迷いは大きく減ります。

最後に、今回のシナリオは、まだ自社では起きていない危機かもしれません。しかし、その断片はすでに世界のどこかで起きています。「対岸の火事」が届く前に、自社の仕組みを点検しておく。第15回が、そのきっかけになれば幸いです。

□補足資料
補足資料