■ニューノーマルよ、もう一度
新型コロナウイルスが蔓延し始めた頃から「ニューノーマル（新常態）」という言葉が流行り始めました。何かのきっかけで社会に大きな変化が起こり、その変化が（元に戻ることなく）定着することを意味するものです。
この言葉自体は、2000年代初め頃から使われていたようです。ビジネスモデルや経済論理の変革、あるいはリーマンショックの痛手からの回復にともなう資本主義経済に対する意識の変化といったものです。しかし結局、こうした意味合いでのニューノーマルが実質的な新常態として定着することはありませんでした。
現在のコロナ禍におけるニューノーマルはどうでしょうか。今回の場合は、もっぱらテレワークやオンライン会議など、ソーシャルディスタンスを確保するためのリモートワークの意味合いで使われています。が、これもまたかつてのニューノーマルと同様、元の状態、つまり「通勤型」の会社生活に戻りつつあるようです。もちろん、感染予防対策を徹底すれば、通勤型でも在宅型でも問題はないのですが。
しかし、大地震や気候変動にともなう災害が多発するであろうこれからの時代を考えると、テレワークやオンライン会議をBCPにおける「非常時の業務継続オプション」として生かすことは、十分に意義のあることです。
筆者がメディアの取材を通じてお話を伺ったことのある大企業O社は、沖縄にカスタマーサービス部門を持っているのですが、パンデミックが始まる以前から平時の業務体制としてテレワークを推進していました。この平時の業務体制の延長上に、台風（通勤不能）やパンデミック（感染リスク）への危機対応が有効に機能していることは言うまでもありません。
■リモート型危機対策本部のメリット
ところで、BCPにおける「危機対策本部」にニューノーマルが適用された場合、その体制はどのように変わるのでしょうか。基本的に「本社」の業務というのはデスクワークが中心ですが、これは経営層と管理職者で成り立っている危機対策本部の活動も同じことです。ここでは２つのパターンに分けて考えてみましょう。
（1）危機対策本部が全面的にリモートワークベースの場合
もし対策本部メンバー全員が平時からリモートワークを中心に業務を行っている場合、災害発生時の対策本部の活動はすべてオンラインで推進されることになります。
対策本部機能の核心は情報収集と意思決定に基づく情報発信（指揮命令も含む）です。これらの情報処理はITが得意とするところなので、安否報告や被害状況の確認などはホワイトボードとポストイットではなく、自宅のPC（ダッシュボード上）から照会できるようになるかもしれません。全員の意思決定プロセスもスピーディーです。
（2）平時は出社、緊急時のみリモートで対策本部の業務や重要業務を行う場合
これは、従来からBCPで推奨されているオーソドックスな代替業務体制です。どちらかと言えば、この体制はエッセンシャルワーカー（現場に出て勤務する人）の割合が高く、フェイストゥーフェイスで彼らの指示命令や労務管理を行わざるを得ない業種に向いているでしょう。
地震のような突発的な災害では一時的に帰宅困難者が発生する可能性がありますが、気象災害などはある程度予測的に動けるので、早めに対策本部メンバーをテレワーク体制に就かせることができるかもしれません。
どちらの場合も「万一の事態に備えて危機対策本部の代替候補地を設けなくてはならない」といった物理的な要件で悩むことはなさそうです。
■デメリットはどうカバーするか？
ところが、前ページはあくまで理論理屈の上でリモート体制のメリットに光を当てたものであり、現実的にはいくつかの問題をクリアしなければ対策本部は機能しなくなる恐れがあります。
まず、前掲の（1）（2）とも、災害時でも自宅のPCとネットワーク接続が保証されていなくてはならないこと。もし自宅が被災してPCが使えなければそれでアウトです。たとえどこにいても手持ちのPCから対策本部のサーバーに接続できるような高い可用性を確保することが先決問題でしょう。
次に、IT企業などは別として、製品やサービスを提供する多くの企業は、災害発生時に被災現場（製造業なら工場、流通業なら保管庫や倉庫、小売業ならば店舗）に出向かざるを得ないのが実情です。危機対策本部メンバーだけリモート環境で端末画面とにらめっこしていても埒があきません。経営者や管理職者が現場に出向いて生の情報を吸い上げない限り、適切な意思決定や命令は期待できません。
そして、ここからはリモートワーク環境の一般的な課題と重なる内容となりますが、「コミュニケーション力」や「モチベーション」の低下が起こることは必須です。というのは、対策本部の活動の推進力は他ならぬ危機感や切迫感だからです。
オンラインの画面上に対策本部メンバーの顔が並んだ時のことを想像してみてください。一人一人の反応にさまざまなバラツキ（＝温度差）が見られるでしょう。このバラツキを解消してどう結束力と同期のとれた行動に転換できるかが鍵となります。
このように、現実的な側面ではさまざまな問題や課題が考えられますが、これらをクリアして、まさにニューノーマルな危機対策本部を目指すのか、従来型の対策本部で機能させるのか、各BCP策定企業の判断が問われていると言えるでしょう。
