英国の雑誌『The Economist』の調査部門であるEconomist Intelligence Unitが、サプライチェーン・マネジメント協会（Association for Supply Chain Management）（注1）からの委託を受けて実施した調査結果を、「The Resilient Supply Chain Benchmark」という報告書にまとめて2021年2月に発表した。
この報告書は、2020年10月に米国の上場企業の中から308社を対象として行われたサプライチェーンのレジリエンスに関するベンチマーキングの結果と、各社から公開されている情報、およびさまざまな分野のエキスパートへのインタビューとを組み合わせてまとめられており、下記URLにアクセスして、ページの下の方で氏名やメールアドレスなどを登録すれば、無償でダウンロードできる。
https://www.ascm.org/eiu-benchmark
（PDF 18ページ／約1.4MB）
この報告書の大きな特徴の1つは、サプライチェーンのレジリエンスを次の2つに大きく分けて、企業のサプライチェーンがそれぞれの観点から評価されている点である。
・Operational supply chain resilience
サプライチェーンが元の平常状態（normal state）に戻るための能力
・Strategic supply chain resilience
サプライチェーンが新しい平常状態（new normal）に適応して前向きに変化していく（bounce forward）ための能力
原文では、元の状態に戻ることがbounce back、前向きに変化していくことがbounce forwardと表現されている。このようなbounce back／bounce forwardという対比は、英語圏におけるレジリエンスに関する文献で度々用いられている。
一般に「レジリエンス」とは、ゴムのボールを押して凹んだ部分が元に戻るように、何らかの外力の影響を受けた後に元に戻っていく復元力を指す言葉であり、このような意味を説明する時にbounce backという表現がよく用いられる。これに対して、特に大規模災害などに対するレジリエンスに関する議論では、元の状態に戻るだけでなく、災害などによる環境変化に適応して、より良い状態に向かっていくことを含めるべきではないかという考え方が、2000年代から目立つようになってきた（注2）。
具体的な例としては、2016年に国際赤十字・赤新月社連盟が発表した報告書「World Disasters Report 2016」（注3）でも、bounce forwardという概念が詳しく紹介されている。なお国連関連の文書では同じく2000年代から、災害からの復旧・復興に関して、bounce forwardとともにbuild back betterという表現が多用されるようになってきているが、これも同様の意味と捉えてよいであろう。
以上のような認識のもとに、bounce backあるいはbuild back betterを実現するための能力が、「Strategic supply chain resilience」と定義されている。恐らくbounce backを実現するためには、どのような方向に向かっていくべきか、経営層のようなレベルでの戦略的（strategic）な意思決定が必要になるために、このような表現が用いられているのであろう。これに対して、元の状態に戻るためにはそのような意思決定が必要なく、実務的な復旧作業が中心になるため、こちらにはoperationalという表現が用いられていると思われる。
図1と図2はそれぞれ、operationalおよびstrategic supply chain resilienceを評価するために、本報告書で示されているフレームワークである。それぞれ、左側の「Capabilities」の部分がレジリエンスを形成する要素、右側の「Peroformance」がレジリエンスによって実現した成果という構成になっている。
具体的な評価基準や指標などは公開されていないが、これらを見比べると、strategic supply chain resilienceというものをEconomist Intelligence Unitがどのように考えているかが具体的に分かる。まず左側の「Capabilities」の部分を見比べてみると、Operational Capabilitiesに含まれているものは、いずれもサプライチェーン・マネジメントやリスクマネジメント、BCMなどに関する実務的・実践的な項目となっている。これに対してStrategic Capabilitiesには、例えば企業のコミットメント（corporate commitments）や組織的学習（organizational learning）などのように経営層のリーダーシップで取り組むような項目や、気候変動リスクの認識（climate risk awareness）や環境面のサステイナビリティ（environmental sustainability）といった中長期的なテーマが含まれている。
また右側の「Peroformance」も両者の間で対照的である。Operational Performanceが総資産利益率（return on assets）や営業利益（operating margin）といった財務情報を見ているのに対して、Strategic PerformanceではScope3の炭素排出量（Scope3 carbon emissions）の変化や資源の利用状況（resource use）といった非財務情報が評価対象となっている。
なお「Scope3」とは、自社から見てサプライチェーンの上流および下流における炭素排出量のことであるから（注4）、サプライヤーの取捨選択を通して、サプライチェーン全体としての温室効果ガス削減にどのくらい取り組まれているかが評価対象になっているということである。
本調査はサプライチェーンの広がりが特に大きいと考えられる、消費者向け電子機器（Consumer electronics）、製薬（Pharmaceuticals）、小売（Retail）の3業種が調査対象となっており、評価結果は業種ごとに数値化して表示されている。図3は消費者向け電子機器の業種におけるstrategic supply chain resilienceの結果である。
本報告書では、まずoperational supply chain resilienceに関しては事業継続計画（BCP）の改善について問題提起されている。調査対象となった企業のうち、さまざまな障害に対するトリガーが明確に決められたBCPが用意されていた企業が57％しかなかったとのことで、これは現在の非常に複雑で変化の激しい状況を考えるとショッキングな数字だと指摘されている。またサプライヤーの可視化が不十分だったことが新型コロナウイルスのパンデミックで明らかになったという点についても言及されている。
またstrategic supply chain resilienceの観点からは、特に優先順位の高いサプライヤーとの間で、単にコスト削減ばかりに重点を置き過ぎずに、ベストプラクティスや長期的な計画の共有など、良きパートナーとしての関係を作ることの重要性などが説かれている。
読者の皆様の中にも、新型コロナウイルスのパンデミックによる影響を受けたがために、自社のサプライチェーンに内在する多くの課題を再認識したという方が多いのではないだろうか。そのような方々にとっては特に、本報告書で述べられているさまざまな問題提起や提言は有益であると思われる。もちろん、それ以外の方々に対しても、サプライチェーン・マネジメントやBCMというような範囲を超えて、より広い視野でサプライチェーンの将来を考える上で、示唆に富む報告書である。
注1）サプライチェーン・マネジメントに関する国際的な非営利団体で、サプライチェーン・マネジメントに関するノウハウの普及啓発やプロフェッショナルの養成、資格認定制度の運用などを行っている。 https://www.ascm.org/
注2）本連載では下記の記事にて、さまざまな論文におけるレジリエンスの定義を紹介しているので、あわせて参照されたい。
「世界の研究者は「レジリエンス」をどのように捉えているのか - さまざまな論文や書籍におけるレジリエンスの定義」
https://www.risktaisaku.com/articles/-/2667
注3）International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (2016) World Disasters Report 2016 - Resilience: saving lives today, investing for tomorrow.
https://www.preventionweb.net/publications/view/50615
注4）サプライチェーンにおける温室効果ガス排出量の算定、およびScope3基準に関しては、環境省のウェブサイト（下記URL）に説明がある。
https://www.env.go.jp/earth/ondanka/supply_chain/gvc/supply_chain.html
