全世界に1万人以上のリスクマネジメントのプロフェッショナルを会員として擁する世界最大のリスクマネジメント団体RIMSは毎年、リスクマネジメントの先端的な事例から学ぶために、『リスク管理優秀事例』調査を実施し、報告書にまとめている。その年によって調査する優秀さは異なるが、2021年は多様性（ダイバーシティー）に焦点を当てている。もちろん、多様性が富むアメリカであるからこのテーマは重要であり、日本のような相対的に均一的な社会では、それほど大きなリスク要因にはならないという主張もありえるかもしれない。しかし、グローバルな基準からいえば、そうとばかりは言えず、投資家や顧客、さらには従業員などの利害関係者が企業の多様性対応により厳しい目を向けていくことは目を背けることができないトレンドであろう。
報告書では、組織内に多様性を導入し、そこから得られるメリットを実現するためには、多様性（Diversity）だけではなく、公平性（Equity：異なる人々を公平に処遇する）、一体性（Inclusion：異なる人々を受け入れて、皆が一体感をもつ）をそれと連動させることが不可欠であるとの問題意識から、そうした組織的な取組を組織の「DE&I」戦略と呼び、それに対する認識と取組を明らかにし、提言に結び付けている（Marsh ＆RIMS Excellence in Risk Management XVIII “Diversity, equity, and inclusion: Progress made, challenges remain” June 2021. 日本語訳はRIMS日本支部ホームページ掲載予定）。
優秀な人材の確保にも貢献
多様性を増加させることが組織にとっては社会的責任であるばかりでなく、組織業績の向上に、そして優秀な人材の確保にも貢献することは様々な調査によって実証されている。多様性を持つ市場で業績を上げるためには、組織内にも多様性を持つことが必要となるからである。実際、過去5年間でDE&Iを向上させたと認識する組織は7割に達している（著しく増加29%、多少増加42%）。とは言え、それが、組織にとって中核的なリスクであると考えるものは半数しかない（54%、いいえは25%）。まだ、道半ばであるというのが実態である。
この原因の一つは、組織内で公式なプログラムを設けているかにある。改善したとする組織の4分の3がプログラムを立ち上げているのに対して、改善していないとするものは半数に満たなかった。プログラムの有無が、改善に影響していることを示唆している。また、企業規模が大きいほどプログラムを持つ、さらに上場企業のほうが非上場に比べると積極的に取り組んでいることも明らかにされた。規模が大きくなるほど多様性人材が必須となり、それに対応して組織的にDE&Iに取り組んでいる姿がうかがわれる。
人材を生かす4つのアイデア
こうした状況を踏まえて、先進的な企業の分析に基づき、多様な人材を生かすための4つのアイデアを提案している。第一に人事管理では、採用の窓口を広げることが基本であるが、加えて入社後の人材定着に結びけるためメンター制度、さらには進んで社内のキャリア形成を支援するスポンサー制度を導入すべきであるとする。また、多様な人材を育成し、登用するために人材開発や昇進の機会を増やすことも必須となる。これらの施策は人事での公平性の向上に結びつく。
第二には、多様性に対する従業員一人ひとりの意識を向上させることである。そのためには、多様性に関する出来事を気兼ねなく、安心して議論できる場を積極的に設けることが基盤となる。長年にわたって培われてきた区別ないしは差別する意識は、無意識な言動になってしまっている可能性が高い。そうした暗黙の前提となっているものを気軽に話し合い、DE&Iにより敏感になり、理解できる同僚を増やすこと通して、一緒になって状況を変えていくための場づくりが、真の意味で一体感を醸成することにつながる。
第三は見える化である。変革のマネジメントでは鉄則であるが、現状を正しく把握し、設定した目標との乖離を認識し、是正行動に結びつけるためには、自分たちの取組を測定することが基本となる。見える化は、これだけにはとどまらない。実際に組織が多様な人材を受け入れ、活用していることが目に見えるようにすることも不可欠である。管理者、さらには経営者や取締役会での多様性の実現が、この意味では最も大きな見える化となる。加えて、事業遂行が外部とのつながりから成り立っていることを考慮すると、取引先、とりわけサプライヤーでの多様性にも目を向けることも重要となる。組織評価にはこうした関係性も含まれることから、第三者のリスク管理として多様性を加えることは、もう一つの見える化の実践である。
最後はDE&Iを受け入れる組織文化を醸成することである。こうした文化を創り込むためには、トップダウン型のリーダーシップも欠かせない。取締役会で中核的なリスクとしてDE&Iを議論するだけでなく、経営幹部や管理者にもDE&I導入の先導者として関与させ、組織として継続的に取り組んでいくことが求められる。第二提案のボトムアップ型と組み合わせることで、組織全体の動きにつながるわけである。
日本でも労働人口が減少する中、女性、外国人、そして高齢者、さらには副業という他社人材など、従来の画一的な労働力の活用を超えて、多様な労働力の有効な活用が経営課題の一つになっている。多様性のある人材を活用することで一歩進んでいるアメリカ。広く有能な人材を集め、活用するといった視点からすれば、ここに示された提言は、その考え方において学ぶべき点が多々あると思われる。
参考：RIMSホームページ, 日本語訳はRIMS日本支部サイト
