首都直下地震や南海トラフ地震が首都東京をどのように襲い、どのような被害が出るのか、東京都は5月25日、被害想定の見直し内容を公表しました。大きく内容が変わったわけではないにしろ、具体的な「様相」を示し、被害の状況（予想）が分かりやすくなっています。
この想定は、都の「防災」という枠組みで示された内容なので、我々危機管理コンサルタントは企業BCPとの接点を見ようとしますが、筆者は「帰宅困難者」に目が行きました。今回の想定で437万人と、前回の想定517万人より少なくなっていますが、BCP 的には、停電による空調停止時のオフィス滞在の困難さや帰宅者を抑え込めない場合の他への影響など、新たに指摘された問題もあります。
また、被災状況が具体的に見えてくるに従い、我々は、過去から引きずる「事業影響度分析」の問題を再度声高に言いたくなってしまいます。“事業影響度分析をせず” に BCP を構築し、マニュアルをつくり、訓練する...果たして...。
1.事業影響度分析とは
事業影響度分析とは、例えば大きな震災有事に際して、被災が会社の事業に与えるマイナス要素（時にプラス要素）をつまびらかにし、対策を検討するためのBCP活動の一つです。有事における経営方針、企業戦略の策定ともいうべき重要な活動で、この活動によって被災リスクの高い立地からの移転や売上の低い商品の廃止などを判断できる場合があります。
分析といっても、実施することは実にシンプルです。事業（商品やサービス）の売上や利益に対応したランキングを定め、被災による社会や市場の変化を踏まえた重みづけをし、継続事業の優先度を決めたり、代替手段を考えたりするものです。
売上や利益に関しては、自社のホームページの IR 情報を見れば、他社でもできてしまう範囲のものです。これを事業影響度分析における「定量分析」といいます。
企業が事業影響度分析をしない理由の一つは、おそらく、もう一つの「定性分析」に理由があるかもしれません。定性分析は、例えば巨大震災が発生した際、その被害状況によって対象事業の市場や状況は大きく変化しますが、これを見極めるのが難しいと考えられているのではないかと想像します。
そこに経営的な要素を加えるなら「コンテキスト分析」、つまり優先したい事業を自社リソースだけで継続するのか、他社リソースをOEMなどとして利用するかの判断もあるでしょう。
2.事業影響度分析からの気付き
以前から何年も実施している私のBCPセミナーでは、必ず事業影響度分析のグループ演習を行ってもらいます。グループ内で話し合って内容を決め、それぞれ発表していただくのですが、演習の設定は仮想の企業、例えば食品製造業や飲料メーカーなど、巨大震災が発生した場合に定性分析に顕著な違いが出る業種・業態を推奨し、この会社だったらこうだろうかと想像しながら検討してもらいます。
商品はシンプルに4つ程度、その売上比率や利益比率、製造工場と被災の影響を一覧表にまとめ、そこから導き出される BCP 方針を発表してもらうという簡単な演習で、検討時間は30分ほどです。
これを毎年実施する理由は、この簡単な演習が実は奥が深く、BCP を理解いただくうえで重要な気付きを与えるものになっているからです。飲料メーカーを例にとりましょう。商品はミネラルウォーター、緑茶、ビール、そして焼酎の4つです。それぞれの売上および利益比率は［図表1］の通りです。
一見何の変哲もない数字や文字が羅列された図表ですが、ここからBCP 的に次の3つの対策が浮かび上がります。
1.高い優先事業（商品、ここでは緑茶）の代替生産工場を他工場に位置付けること
2.売上や利益の低い商品（ここでは焼酎）は生産もしくは出荷を停止とすること
3.発災直後と1カ月後では市場の要求（ここではアルコール飲料）が変わっていること（とその対応）
1.に関しては、本来の BCP らしい優先事業の継続を目的とした代替生産の検討です。静岡で生産していた緑茶を長野でも生産できるよう生産ラインを整えます。
2.に関しては、このケースではありませんが、例えば取扱商品が多く、その中にはいくつか不採算商品があり、それらを廃止する理由となること。いったん事業に位置付けた商品は役員や営業の思い入れからなかなか廃止できない場合がありますが、不採算事業を清算するのは利益に直結する有益な手段です。この演習例では、出荷停止に留め、1カ月後に需要があると想定して生産再開する目論見です。
3.に関しては、発災直後は被災地を中心に水やお茶が求められ、ライバル企業も増産するかもしれません。その結果、すぐに供給過剰となり、被災地に物資が余ってしまうことは過去の震災の例を見ても明らかです。当初不適切と敬遠されていたアルコール商品は、1カ月後、被災地でさえ必要な商品として、リバウンドで大きな需要が見込まれ、同様に逡巡していたライバル企業を出し抜くために、タイミングよく増産できる体制をとるという戦略を立てることも可能です。
このように、事業影響度分析では、有事の経営判断ばかりでなく、有事を想定した平時の取り組みにもインサイトを与える BCP の中でも重要な行動であることが分かります。
平時にもメリットがある事業影響度分析
以下に、事業影響度分析のメリットを整理します。
❶経営理念や経営方針を“再確認”することができる
➋BCP対策の方針（実施優先度や予算化など）が明確になる
❸有事における BCP 対応として、現状の問題点が明確になる
❹平時における商品・サービス等に対しても経営上の最適化（商品数、工場の立地など）指針とその判断の理由が与えられる
例1.多過ぎる不採算性の高い商品数を減らす
例2.利益率の高い製品を複数の工場で製造可能なライン構成や人員教育を行う
例3.地震による被害リスクの大きい本社オフィスや工場などの移転検討
現場（危機管理事務局）は、事業影響度分析の結果が“災害有事の経営指針”となり得ることを経営者に理解を促すことが重要です。逆に事業影響度分析をしない企業のBCP に経営的な意味合いが含まれていないことが多いのは、前述したメリットを享受できていないためだと考えられます。
3.事業影響度分析をDXで実行する
セミナーの演習では分析の元データを極端に単純化し、結論に結び付けていますが、現実に商品数は多く、ゆえに実際は時間がかかる面倒な作業と思われるかもしれません。
しかし、DXや統計解析の考え方をあてはめれば、たとえ商品・サービスが数万点あったとしても、これを同じ性質・特質を持ったクラスターとしてまとめ、必要なら次元減少させ、データ構造をシンプル化することができます。事業の優先度、工場の生産リスクに応じた分散化を検討することは決して難しくありません。
分類したクラスターをさらに“掘る（分析を進める）”ことも可能です。統計学を少しでもかじっている人ならピンと来る考え方です。
これらの分析は、部門としては経営企画セクションが担当すべきでしょう。すでに社内で データサイエンス機能とデータエンジニアリング機能を包含したAIシステム（NECのdotData、SASのAvaya、DataRobotなど）を持っていれば、商品が数万点あったとしても数時間で完了するボリュームの分析作業です。DXを独自のプログラミングで行うゴリゴリ派でも、データ加工やプロビジョニングに多少時間がかかっても、数日作業で完了します。
危機管理の事務局や総務部門の人はびっくりされるかもしれませんが、あなたの会社（経営企画セクションやマーケティングセクションなど）の市場分析能力は、このくらいの作業は難なくできてしまうのです。
もしハードルが高いと思われる場合には、大手のAI事業者に相談してみるのも手です。過去5年に渡る事業（商品）ごとの売上・利益の推移を、生産工場の防災リスク、BCP上の位置付けなどから総合的に判断しインサイトとして明示してくれるツールが見つかるかもしれません。
もちろん商品点数の少ない場合には、MS OfficeのExcel でも構いません。事業（商品）ごとのランキングをつくるところから始め、そこに定性的な状況を加味すれば、立派な事業影響度分析となります。商品や事業数が多い大企業よりも、中堅・中小企業の方が事業影響度分析は実施しやすく、結果も明確になりやすいと思われます。
ただ、事業影響度分析を DX化しておく意義は、将来につながる部分にあります。もし本番有事になった場合に、その時々の内外の被災情報をAI が自動収集し、それらを追加データとして事業影響度分析 DXに加え、時系列で都度の最適な企業の事業継続指針をアドバイスしてくれる対策本部 DXの仕組みにつなげることがそれです。
高度なBCPのための基礎的な事業影響度分析は、2020年台の首都直下地震から2030年代の3連動南海トラフ地震と富士山噴火に至る5連続災害を本気で乗り切るための必須の活動だということを強く認識していただきたいと思います。
