■日系企業のリスク管理は「受け身的」
今回は、中国において経営を行う上で考えておくべきリスク対策について、総括的な話をしたいと思います。
これまで、中国に進出している多くの日系企業のリスク対策をお手伝いしてきました。当社の場合は環境対策サポートがメインであるため、昨今、中国政府の性急な環境政策の変化も絡み、その対策に右往左往する現場の現実を多く見てきました。
そこで感じたことをお話しようと思いますが、筆者が強調したいポイントがあります。それは「日系企業のリスク対策マネジメントは静的であり、受け身的である」という事実です。
ビジネスリスクとは、事業を運営する上で起こり得るリスクの総称であり、事業を運営する以上リスクは必ず存在します。事業拡大、海外展開、経営戦略を遂行するには、一定のリスクを背負わざるを得ません。リスクをゼロにすることは不可能であり、いかにそれを管理するのかが経営側の仕事といえるでしょう。
ところが、ビジネスリスクを管理するといっても、不確実性や危険性は数限りなく存在し、企業の存続を脅かすようなリスクには多種多様なものが存在します。またリスク自体は発生しないかもしれないという性格だからこそ「リスク」として扱われているのであって、最初から確実に起きることが明確な事象はリスクとしてではなく、将来の計画に予定として考えておくべきこととなります。
さて、一般的にBCM（事業計画マネジメント）では、リスクを以下の4つに分けて分類することが多いようですので、これらのポイントに即しながら考えてみたいと思います。
2. 事業運営リスク
3. 事故・災害リスク（事業継続リスク）
4. 法務リスク
■経営戦略リスク
残念なことではありますが、米中間の軋轢はその度合いをますます大きくしております。
中国に進出している企業、またはこれから考えていた企業におかれては、この米中対立をどう捉えるかによって、今後の身の振り方や、中国ビジネスの経営上にどんなリスクが潜んでいるかの判断が変わってくることになるでしょう。
特に現下の日本のマスメディアや世論が「反中国」に傾いていく中で、将来に向かっての経営判断は難しさを増していることは間違いありません。
しかし、すでに「製造拠点としての中国」の時代は終わり、より「市場としての中国」の存在価値が高まる中、あえてそのリスクを取っても「メリット」の大きさを重視していくのか、リスクを取ることが企業経営として危険と判断し足踏みするのかは、業種や業態、ビジネス規模、そしてこれまでの中国における実績や立ち位置によって変わってくることは自明です。
いわゆる米国をリーダーとする西側陣営に位置する日本ですから、政治を無視した判断はできようもありません。よって、このリスクをとることは正しく「賭け」といえるでしょう。
■事業運営リスク
米中摩擦の状況下でも引き続き「中国での事業展開は今後も変更なし」と決断した場合、次はどう事業を運営していくかという課題を抱えることになります。
コロナ禍により相互の交流が制限を受ける中では、これまでと同じような運営手法をとることは難しくなるでしょう。少なくとも来年1年間は大きな影響を受けることは間違いありません。日本からの駐在員の派遣にも影響が及んでおり、現時点でもいまだ多くの駐在員が中国に戻れなかったり、日本に戻ることもできなかったりという状況に置かれております。
ならば、どのように運営上のリスク管理を行うのでしょうか？
当然、現地スタッフに期待し頼ることになるでしょうし、それでも不安が残るのであれば現地のビジネスコンサルに委託し代理運営をお願いするなどの手法も考える必要がありそうです。今後は、リモートでの管理も考えられますが、言葉の壁や文化習慣の壁などにより、事はさほど容易ではありません。
何よりも製造を主とする業態の場合には、何らかの問題発生時には「百聞は一見に如かず」という言葉が身に染みるほどに、言葉だけでは現場の実態さえも見えず解決に戸惑ってしまうことが多いのです。このリスクにどう対応していくかこそ、企業の実力が問われることになることでしょう。
■事故・災害リスク（事業継続リスク）
今年は、異常気象ともいえる大雨により日本でも中国でも大きな水害が起きております。
多くの人的犠牲も発生し、住まいを失い途方に暮れる人々が大勢報告されています。事業を継続するという観点では、自然災害を予測しておくことは必然であり、「起きる」ことを前提として準備を怠ってはいられません。
特に、今年多くの被害を受けた長江周辺の工業都市群には、日系企業も多く進出しており、直接・間接的な被害を被っていることも現実問題として存在します。
ここ数年の気象現象を見る限り、将来においても同様のリスクは存在すると思われます。中国国内での原料や材料の調達、現地スタッフの安全と雇用確保などを災害の発生を前提としてシミュレーションしておくことは「安全第一」を第一是とする製造業においては最優先のリスク管理事項として考えておくべきでしょう。
■法務リスク
中国事業において最も難しいといわれるのが、この「法務リスク」です。なぜなら、それは国家の体制が日本のそれとはまったく異次元のものだからです。たとえ日本での経営に長けているとしても、この未知の世界でその経験やノウハウが生かせるかとなれば、それこそ個々人の順応能力に期待せざるを得ないのが現実なのです。
中国事業に失敗し、日本に撤退する企業も少なくありません。しかし、彼らは自分たちの能力が足らなかったとは決していわないものです。何らかの理由をつけて上手くいかなかったことを正当化したい気持ちがあるのは否定できません。
そんな中でよくいわれるのが「中国は法律や政策が突然変わってしまう」とか「進出当初は大丈夫といわれたにもかかわらず、担当者が変わったらダメだといわれた」という「中国悪玉論」です。しかしこれは、半分事実であり、半分創作といえるのです。
要するに、当事者が「法務リスク」にあたってどう感じたかだけの違いであり、あらかじめ「日本では考えられない理不尽なこと」が中国では起こり得ると分かっている経営者にとっては、さほど大きな問題ではないのです。つまりリスク管理、リスク対策ができていなかったということを正直に認めるべきだと筆者は考えます。
なぜなら、中国はまったく異次元の国なのであり、その中国の土地を借り、人を雇って、資本主義的なビジネスを行っているのだから、そこは軒下を借りる立場の日系企業の方こそ柔軟に相手に合わせることを実践すべきではないでしょうか？ もしそれができないというのであれば、中国での事業戦略は再考すべきかもしれません。
■攻撃こそ最大の防御
リスク管理を行うある日本人専門家とお話をしたことがあります。彼曰く「本気でビジネスとしてのリスクを考えたならば、中国には進出しない方が良いだろうと私は進言するでしょう」
なるほど、それも一つの選択肢といえるでしょう。リスクを取れないのであれば、取らないことが最も賢明な選択だからです。孔子が残したという言葉に「君子危うきに近寄らず」がありますが、正しく彼のアドバイスに従えばそうなのかもしれません。
しかし、14億の人口を有する中国でのビジネスメリットを獲るという事業戦略を持つのであれば、その「危うき」と思われるさまざまなリスクを、最大限の準備をもって迎え入れなければなりません。
ただし、それをこれまでの日系企業が慣れ親しんだ「起きたら対応する」という受け身の対処療法では、現代中国ビジネスを勝ち抜いていくことはできません。
では、どうすべきなのか？
それこそBATHと呼称されるBaidu（百度、 バイドゥ）、Alibaba（アリババグループ）、Tencent（テンセント）、Huawei（ファーウェイ）や、新興の民間企業が行っている中国式BtoG（政府）戦略を研究し、より攻撃的な姿勢でのビジネスを展開していくことが望まれるのです。
日本人には不慣れなビジネス戦略かもしれませんが、中国ビジネスにおける「ビジネスリスク管理」は、この観点なくしては成り立たないことをよく理解していただきたく思います。「攻撃こそ最大の防御」なのです。
