地政学における多層的な不確実性

地政学：ウクライナ・ロシア紛争やイラン・米国・イスラエル間の対立以降、何が変わったのか？

リスクは静的なものではないため、リスクへの「エクスポージャー（さらされている状態）」は絶えず変化します。リスク軽減策を講じることはリスクの性質を変え、新たなエクスポージャーを生み出すことにもつながります。軽減策は、一時的にリスクを緩和（バッファー）する役割を果たします。リスク評価を行う際に見落とされがちなのが、同じリスクにさらされている他者が、自らのリスクを緩和するために講じている行動です。絶えずリスクを監視し、緩和策を講じるという姿勢を養うことが不可欠です。リスクに対する「コモディティ・トレーダー（商品先物取引業者）」のような考え方について書いた私の記事も併せてご覧ください。

地政学的リスク管理においては、自社およびその脆弱性（サプライチェーン、顧客、業務運営など）に焦点を当てるべきです。事業を継続させるための基本的な予防策を重視しましょう。例えば、ドローンやミサイルに対する防衛手段を自前で用意できない場合、攻撃の標的になったり、巻き添え被害を受けたり、あるいは攻撃による連鎖的な影響（カスケード効果）を受けたりした際の被害を抑えるには、緊急事態への備えと対応能力が極めて重要になります。従業員の業務に支障が生じる可能性に備え、人事関連の手順、方針、慣行を見直してください。在宅勤務についても再考が必要です。オフィスで利用できる技術環境と、在宅勤務の環境は同じではないからです。

SMARTな計画策定と備え

SMARTとは、Specific（具体的）、Measurable（測定可能）、Attainable（達成可能）、Relevant（関連性がある）、Time-Bound（期限が明確）の頭文字をとったものです。地政学情勢をめぐる不確実性が高まる中、メディアの報道に振り回されたり、場当たり的な対応に終始したり、焦点を見失ったりすることなく、いかにして計画策定にSMARTの原則を適用すべきでしょうか？

それは「具体的（Specific）」か？
地政学的な状況とはどのようなもので、どのような影響を及ぼし得るのでしょうか？ 特定の脅威だけに焦点を絞りすぎて計画や備えを限定し、「脅威への硬直化」に陥らないようにすべきです。「オール・ハザード（あらゆる脅威）」を基準にする方が適切かもしれません。そうすれば、現在特定されている脅威以外の事態を想定していなかったことによる責任問題のリスクを抑えられる可能性があります。

それは「測定可能（Measurable）」か？
はい、インシデントの件数を数え、追跡することが可能だからです。繰り返しになりますが、特定の攻撃手法（アタックベクター）を正確に予測できる場合を除き、より広範な視点から、リスク、脅威、脆弱性、ハザード（RTVH）の評価を行うべきだと考えます。

それは「達成可能（Attainable）」か？
確かに、これまでも災害への計画や備えは行ってきましたが、今回のケースに対応するために必要な知識を我々は持っているでしょうか？

それは「妥当（Relevant）」か？
一般的な観点から言えば、地政学的な問題は常に重要です。しかし、多くの組織にとっては、その重要性を組織の業務運営という文脈に当てはめて考える必要があります。もちろん、従業員の保護は最優先事項ですが、何から保護するのでしょうか？ 妥当性を検討する際は、事業運営そのものや、運営に変化をもたらし得る潜在的な影響に焦点を当てるべきです。例えば、製品やサービスに対する需要の欠如や、逆に圧倒的な需要の急増などが考えられます。

それは「期限が明確（Time-bound）」か？
地政学的な情勢が急変する中、地政学的危機の可能性を考慮に入れる必要はあるでしょう。しかし、その発生時期は曖昧であり、実際に危機が顕在化するまでは予測困難です。

ここで質問です。地政学的状況の不確実性に備える計画を立てることは、組織の目標や目的と結びついた、S.M.A.R.T.（具体的、測定可能、達成可能、妥当、期限が明確）な業務上または戦略上の目標と言えるでしょうか？

「リスク・パリティ（リスクの均衡）」の実現に注力する

リスク・パリティとは、リスクに対してリソース（資源）のバランスを最適化することです。リスクを特定し、そのリスクが現実化した（実際に発生した）際の緩衝材（バッファー）として割り当てるリソースのバランスを調整します。これは特定されたすべてのリスクに対して行われます。リスク発生の予測、発生の速度（ベロシティ）、影響度、そしてリスク現実化に対するレジリエンス（回復力・耐性）を維持する能力に基づき、リスクを緩和するためのリソース配分を絶えず調整し続けるプロセスなのです。この手法を適用し、リスクに対処するためにどのリソースをどこへシフトすべきかを継続的に評価します。これは短期的な取り組みにも、長期的な取り組みにもなり得ます。要点は、リスクパリティ（リスクの均衡）の達成とは、リスクの現実化に関する評価に基づき、リソースのバランスを調整するプロセスであるということです。リスクが静的なものではないのと同様に、リスクパリティもまた静的なものではありません。

「リスクは静的ではない」とは、あるリスクを特定し、それを軽減するための行動を起こすと、その行動に応じてリスク自体が変化することを意味します。リスクは増大することもあれば減少することもありますが、いずれにせよ、講じた行動によって変化が生じるのです。つまり、当初のリスクを軽減しようとした行動の結果として、新たな形態のリスクが生じ、それについても評価を行う必要が出てくるのです。他者もまたリスクを緩和しようとして行動を起こし、リスクの状況を変化させるため、事態は非常に複雑化し得ます。自組織が活動するネットワーク（顧客やサプライヤーを含む「バリューチェーン」など）全体がリスクへの対応行動に反応するため、結果としてリスクは動的な（静的ではない）ものとなります。

現在の地政学的状況における好例として、ホルムズ海峡をめぐる問題とそれが経済に及ぼす影響が挙げられます。そこには、ホルムズ海峡が当面の間航行不能になるリスクや、政府の介入があっても予見可能な将来において事態を収拾できないリスク、あるいは政府の介入がかえって事態を悪化させ、時間の経過とともに連鎖的な影響が拡大していくリスクが存在します。こうした様々な要因がリスクプロファイルを変化させ（非静的なものにし）ます。前述の通り、ホルムズ海峡の封鎖は新たなリスクを生み出します。いずれにせよ、リスクは変化しており、自らの行動や、ネットワーク内外の他者の行動によって、静的ではない性質を帯びるようになっているのです。ここで「非整合的リスク（non-aligned risk）」という概念が出てきます。これは、非線形な反応（紅海におけるフーシ派の介入などを思い浮かべてください）によって影響を受けるリスクのことです。

KRI（主要リスク指標）に関して言えば、「関連性（relevance）」という言葉は極めて重要だと考えます。指標を網羅的にリストアップしたとしても、それらが組織やその業務と関連性がなければ、リスク管理の取り組みを強化する役にはほとんど立ちません。とはいえ、「関連性」が見えにくくなったり曖昧になったりする可能性については、非線形性や不透明性の観点から評価する必要があります。

地政学的な不確実性や変動性は、まさにそのような外部ショックとなり得ます。それは、私たちの生活様式に影響を与える多くの領域を根本から作り変えてしまう可能性があります。単に紛争前の状態に立ち戻るのではなく、一部の変化は恒久的なものとなるかもしれません。私たちの経済生活の3つの領域において、地政学的状況がもたらす変化は、現在予想されているよりもはるかに長期にわたって続く可能性があります。

1. 出張
出張は、組織全体の成功やその運営の効率性において極めて重要であるとしばしば考えられています。対面での会議が関係性や信頼の構築に役立ち、それがプロジェクトの成功に不可欠であることは確かです。しかし、企業やその他の組織が、出張の大幅な変更や停止を余儀なくされる中で、適切な代替手段さえあれば、出張はそれほど不可欠なものではないと気づくかもしれません。燃料価格が航空券代などに与える影響なども考慮に入れる必要があります。
新型コロナウイルス感染症の流行以降、組織は世界各地へ飛び回って対面で会う代わりに、Teams、Webex、Zoomといったツールへ移行しました。その結果、ビデオ会議が、より柔軟で、家庭生活と両立しやすく、環境面でも持続可能な優れた代替手段であると認識されるようになった可能性があります。一方、雇用主側も、大幅なコスト削減の可能性を見出すでしょう。したがって、将来的には出張の頻度が大幅に減少するかもしれません。ただし、地政学的な情勢により発電所などの重要インフラが攻撃を受けた場合、こうしたテクノロジーによる代替手段が機能しなくなる恐れもあります。
 

2. リモートワーク
柔軟な働き方はますます普及しています。しかし、長期間にわたる在宅勤務は、労働時間が長くなりがちであるため、個人にとっては好ましくないとされています。また、組織にとっても、調整コストが増大したり、対面でいることの重要な利点（関係構築やチーム精神の醸成など）が失われたりするというデメリットがあります。
こうした理由から、従来の物理的なオフィス空間が見直され、ある種の「回帰」の兆しが見られます。リモートワークを先駆的に導入していた企業の中には、従業員をオフィスに呼び戻す動きも見られます。
しかし、リモートワークが「当たり前」となった今、雇用主と従業員の双方が、それを効果的に行うための能力を身につけ、方法を確立する必要があります。地政学的な情勢や悪天候によって、リモートワークという解決策が機能しなくなる可能性もあります（例として、2026年8月11日に米国インディアナ州北西部で発生した悪天候により、同地域の95%で停電が発生した事例が挙げられます。本稿執筆時点でも、全域で電力は復旧していません）。
地政学的な情勢の不安定化により、私たちは危機に対する備えをより一層強化せざるを得なくなるかもしれません。

3. 業界の激変（ディスラプション）
多くの業界が、地政学的な情勢の不安定化による影響を受けています。ウクライナ、イラン、イラク、アラブ首長国連邦、サウジアラビア、カタール、バーレーンなどは、紛争によって大きな混乱や事業への影響を余儀なくされてきました。継続し、かつ拡大する恐れのある社会不安や紛争への対応策は、今後起こり得る劇的な変化を加速させるでしょう。例えば、ホルムズ海峡を回避するための代替輸送システム（パイプラインなど）の構築は、中東、東南アジア、欧州などの多くの政府が抱えるビジネスモデルを脅かすものです。
もはや「ステイホーム経済（巣ごもり需要）」は存在しません。世界は相互に接続された接点で結ばれており、それらを完全に自国内で完結させることは不可能だからです（例：インターネットや通信を担う海底ケーブルは、敵対勢力による正当な攻撃対象となり得るため、寸断のリスクにさらされています）。
地政学的な不確実性は、私たちの生活の一部を一変させるような、重大な外部ショックとなり得るものです。私たちは現在の生活様式の変化を一時的なものと考えがちですが、それらは恒久的なものとなる可能性も十分にあります。

 自分自身でコントロールできることは何か？
 どのような前提を置いているか？
 これまでのやり方にこだわらずに事業を運営してもよいと自分に許可を与えたら、何をするか？
 事業のどの部分をリモート（遠隔）で行えるか？
 健康な人々を安全に集められるよう、どのような環境を隔離できるか？
 全体のために、どのような個人的な犠牲を払えるか？

まとめ

今日、皆さんが直面している最大の問いは、「置かれている状況下で、今日の計画を実行できるか？」というものです。もし、物事を美化することなく、正直な気持ちで、ある程度の自信を持ってこの問いに答えられるなら、生き残ることができるかもしれません。

リスク管理や事業継続（BC）の専門家にとって、地政学的な不確実性や変動は、比較的新しい領域です。地政学的な問題が拡大し続け、新たな事態が起きるたびにメディアが過熱する中、リスク管理や事業継続計画の策定において、この潜在的な「新たな危機」に対処するための計画作りがより重要になってくるでしょう。

現時点では、地政学的な問題には未解決の疑問が多すぎます。リスク管理者や事業継続計画担当者としてリスクと事業継続に取り組んでいるのであれば、地政学的な不確実性という問題に対処するためには、既存の評価や計画をわずかに修正するだけで十分なはずではないでしょうか？もし答えが「いいえ、新しい計画を作らなければならない」であるなら、私たちはリスク管理や事業継続計画の本質を見失っていることになります。もし私たちが積極的にリスクを評価し、「事業継続計画」や「オールハザード（あらゆる脅威を想定した）計画」、あるいは業務のレジリエンス（回復力・強靭性）を確保する計画を策定していると主張するならば、なぜそれらの計画が、世界的な地政学的変動という脅威に対処するには突然不十分なものとなってしまうのでしょうか？

地政学的変動による事業への影響が議論される際でさえ、その焦点は差し迫った脅威への対応、つまり戦術的なアプローチに当てられがちです。私たちは戦略的に考え始める必要があります。事実として、武力衝突、制裁、テロ、世界貿易の問題、あるいは未知の新たなウイルスなど、地政学的な問題が激しい対立や紛争へと発展するのを止めることはできません。歴史的に見れば、パンデミックは500日から800日で収束しますが、地政学的な状況にはそのような時間的な枠組みは当てはまりません。地政学的な状況に対して「ファーストレスポンダー（初期対応者）」のモデルを適用することは、壊滅的な結果を招きかねません。政府の対応もこうした傾向を反映しており、その多くは短期的な解決策の導入にとどまっています。長期的な課題に取り組むよりも、即効性のある解決策を求める傾向があるのです。

今日の地政学的問題には、3つの重要な特性があります。第一の特性は「スピード」です。移動性の高い現代社会では、人や物の移動頻度も速度も増しており、何らかの混乱が生じれば、文字通り「ジェット機の速度」で波及していきます。第二の特性は「相互接続性」です。サプライチェーンやアウトソーシングなどは相互に依存したシステム（例えば公益事業など）を形成しています。多くの国では、生活必需品の国内生産量よりも輸入量の方が多くなっています。第三の特性は「経済的慣性」です。今日のビジネス環境は、数十年にわたる様々な力が作用した結果として形成されたものであり、そこには自然と「慣性」が働いています。世界経済は、毎日や毎年ゼロから始動するものではなく、すでに動き出しており、その動きを維持し続けています。地政学的な変動によってこの世界経済の慣性が乱された場合、その構造や複雑さゆえに、経済を「正常」な状態に戻すことは極めて困難な課題となりかねません。

地政学的問題がもたらす影響は、広範囲にわたり、極めて甚大なものです。それらは予測不可能であるため、戦略計画やリスク評価、事業継続計画（BCP）を策定する際に、容易に見落とされてしまいがちです。限られたリソースの有効活用が重視される現代のビジネスにおいて、地域紛争やましてや世界規模の紛争といった予測困難な事態への対策に時間を割くことは、一見すると無駄なことのように思えるかもしれません。しかし、こうした考え方は、企業の存続に関わる破綻を招く恐れがあります。地政学的危機は世界中に瞬く間に波及するため、事態発生後に対応を検討する時間（すなわち、事後的な計画策定を行う時間）はほとんど残されていないからです。

©ギアリー・W・シキッチ（2026年）。グローバルにおける記事の使用権利は著者に属しています。