企業が開く記者会見について、クライシスコミュニケーション（危機管理広報）の専門家として分析して欲しいと、記者から依頼されることがあります。記者会見がすぐに開かれない場合には、会見を開かない妥当性について聞かれることもあります。企業は必ず会見を開く必要があるでしょうか。今回は、記者会見の開催について考察します。
記者会見は必ず開くもの？
「記者会見を開くのが遅いのではないですか。他の専門家もそう言っていますが、石川さんはどう思いますか」「社員の横領について会社は記者会見すべきではないですか」ーー。
これは不祥事やトラブルが発生すると、記者からの取材でよく聞かれることです。こちらからは「知らせるべき人に伝わっているうえで、報道で不特定多数の人に知らせる必要が本当にありますか」「会見によって被害が悪化することもありますよ」などと伝えつつ、やり取りをしています。結果として会見しない理由について著者の話を理解され、記事にならず、コメントが紹介されないこともあります（だからといって悔しがるほど心は狭くありません）。
会見実施の判断が最も難しいのは、企業が攻撃を受けた場合になります。今回はこの点を掘り下げます。最近ではアサヒグループホールディングス（以下アサヒGHD）やアスクルへのランサムウェアサイバー攻撃が報道されています。アサヒGHDは会見を開き、アスクルは開いていません。
それらの評価の前に、少し回り道になりますが、攻撃を受けた側の記者会見に関する2つの過去事例を紹介します。在ペルー大使公邸占拠事件とアルジェリア人質事件です。
■動画解説（記者会見研究チャンネル：石川慶子運営）
「サイバー攻撃を受けた時の記者会見はどう判断すればいい」
攻撃を受けた側の会見例
過去事例の1つ目は、在ペルー大使公邸占拠事件です。1996年12月17日に発生しました。左翼ゲリラが大使公邸を襲撃したこの事件では、当日に祝賀レセプションが開かれていたため、政府の要人だけではなく、企業の駐在員を含めた600人以上が人質になりました。そして、全ての人質が解放されるまで4か月もかかりました。解放の進展は段階的でした。最終的に残った70人以上は特殊部隊の日本大使公邸突入で結末を迎えました。
広報対応する人は時には、人命を守るために自分が火の粉を浴びる覚悟で臨む必要があります。筆者のクライシスコミュニケーションの師匠である故・山中塁氏（旭化成総務部広報室長、のちに旭化成不動産社長）も、当時、広報対応をしていました。山中氏が立てた方針はこうでした。
「人質になった経営幹部の命を守る、ゲリラ側に社名と職位を知られたら危ないかもしれない。マスメディアからどんなに批判されても会社の評判が落ちても絶対に名前を出さない」
これは、社名と職位が明らかになれば交渉のカードとして利用され、リスクがいっそう高まるからです。結果的に最初に解放された人質グループに、経営幹部の姿がありました。一方で、「結果として、公表しない判断は間違っていなかったと思うが、名前や職位を出さないことへの批判に耐えるのはつらかった」と心情を吐露しました。
2つ目の事例は、2013年1月16日に発生したアルジェリア人質事件です。アルカイダ系の武装集団が天然ガス精製プラントを攻撃しました。建設に参加していたアルジェリア人と合弁企業の駐在員多数を人質としました。その中に、日揮の駐在員10人も含まれていました。特殊部隊が突入したのは5日後の21日でした。そこで37人が死亡しました。犠牲者の国籍は8カ国にわたり、日本人は10人全員が亡くなる大変残念な結末となりました。
日揮からの会社としての最初のプレスリリースは、人質の命を守るため人質の名前を公表しないとする内容でした。しかしながら、途中で会見は開かないまでも、広報・IR部長の遠藤毅氏が取材の対応を行いました。問い合わせが殺到し、言えないことばかりであっても、顔を出す必要があると考えての判断だったのだろうと推察します。ただし、公式な記者会見を開いたのは、遺体を現地から引き取った後でした。
最初に公表しない方針を出したものの、顔を出すという社会から見えるようにするといった柔軟な対応を選択し、遺体を引き取って「安全な状態」になったタイミングで会見を行った判断は的確だったといえます。
クライシスコミュニケーションの観点では、ダメージを最小化できるタイミング、最優先で守るもの、そして知る権利は誰にあるのか――これらを明確にしたうえで、記者会見の開催と時期を判断します。整理して述べれば簡潔ですが、実践はまさに「言うは易く行うは難し」です。
旭化成の山中氏のように、渦中にあって下す判断は決して容易ではありません。また、たとえ対応方針を定めたとしても、日揮の遠藤氏のように、状況に応じて柔軟な対応を選択せざるを得ない局面もあるでしょう。
アサヒGHDとアスクルの違い
では、ランサムウェアによるサイバー攻撃を受けたアサヒGHDの対応は、どう評価すればいいのでしょうか。9月29日の第1報で、サイバー攻撃発生の事実、業務停止内容（受注、出荷、コールセンター）、そしてお詫びを公表しました。10月3日の第2報でランサムウェアによる攻撃、情報漏えいの可能性や痕跡、被害を最小限にするための措置、手作業での受発注開始を発表し、社長がコメントを出しました。10月8日の第3報では製造を一部再開 。10月14日の第4報で個人情報が流出した可能性に言及。そして第5報となる11月27日に記者会見を行いました。
第5報の内容は、事案の概要、情報漏えいの発生、またはそのおそれがある個人情報（11月27日時点）、個人情報に関するお問い合わせ窓口について、システムの復旧、再発防止策。最後に代表執行役社長 Group CEO 勝木敦志のコメント。リスクマネジメントの観点からすると10日間気づかなかった点に課題はあるものの、クライシスコミュニケーションの観点からすると説明責任を果たしているといえます。
システム障害の発生から記者会見まで約2カ月を要したことについて、勝木社長の回答は「社会に対する影響の大きさを考えた。個人情報の漏洩の恐れがあり、慎重に確認作業を進めていた」「安全性が確信できない中での情報開示には相当なリスクがあった」でした。
記者会見にはリスクが伴います。さまざまな質問に対して回答しなければいけない場となりますが、説明によって敵に有利となり、被害が拡大してしまえば意味をなさなくなります。データであれ人であれ、危険な状態にある場合には、開催の有無やタイミングは慎重に考えなければなりません。
筆者は、アサヒGHDは記者会見を開かない可能性があると予測していました。自社の脆弱性や対策は具体的には言えないからです。それでも会見を開いた意味は、冒頭の「復旧の目途が立ったのも社員の驚くべき頑張りがあった」「社員の頼もしさを実感」という言葉からくみ取ることができました。お詫びだけではなく、多くの人からの励ましの言葉や社員への感謝を伝えたかったのでしょう。勝木社長が涙ぐんだ場面はまさにそこでした。
このように記者会見は、回答できないことばかりであっても、トップメッセージとして発信したいことがあれば、開催する判断もあります。
最後に細かいことではありますが、クライシスコミュニケーションの観点から課題を2点記載しておきます。勝木社長の眼鏡のサイズが合っていないため、フレームと目が重なっていました。眼鏡の中央に眼球がくるように調整すれば、目線がよりクリアになり、伝わり方も効果的になったでしょう。
また、登壇者のうち2人が非常に明るい表情をしていました。緊張すると顔がゆるんでしまうのはよくあることです。お人柄がよい人ほどそうなります。感情と表情を一致させるには、眉間と口元の表情コントロール訓練が有効です。「そんなことどうでもいいじゃないか」と考える人はしなくてもいいのです。損をするのはその人自身ですから。
他方、アスクル社は2025年10月19日の第１報を皮切りに、2026年1月21日までに17報の状況を知らせるプレスリリースを発信しています。記者会見せずこうしたプレスリリースのみの対応の方が一般的だろうと思います。なぜなら人質になっているのは企業のデータであり、守るべきものは企業のデータ。記者会見では回答できないことばかりだからです。ここで詳細を発表すれば彼らに手の内を見せ、データが安全ではなくなります。人質と同じパターンだということです。
両社共通しているのは、アサヒGHDの勝木敦志社長、アスクルの吉岡晃社長、いずれも日経新聞の単独インタビューに応じている点です。アサヒGHDは記者会見をしているのになぜ単独インタビューに応じたのか、ここは気になります。一般的にはありえない選択です。個別対応の手間を省くために行うのが記者会見だからです。
アスクル社長が語るランサム被害の真相 編集者の視点
（2025年12月17日日経新聞）
アサヒGHD勝木社長「防げた攻撃だった」 ランサム被害から2カ月
（2025年12月20日）
