予期せぬ事態に備えた、サプライチェーン全体のリスクマネジメントが不可欠となっている。深刻な被害を与えるのは、地震や水害のような自然災害に限ったことではない。パンデミックやサイバー攻撃、そして国際政治の緊張もまた、物流の停滞や原材料不足を引き起こし、サプライチェーンに大きく影響する。名古屋市立大学教授の下野由貴氏によれば、協業によるサプライチェーン全体でのリスク分散が、各企業の成長につながるという。サプライチェーンにおけるリスクマネジメントはどうあるべきかを下野氏に聞いた。
5つのサプライチェーンリスク
名古屋市立大学教授下野 由貴 氏
（しもの・よしたか）
神戸大学大学院経営学研究科博士後期課程修了。自動車産業や電機産業を対象として企業間取引関係やサプライチェーン・マネジメントを研究。
――サプライチェーンリスクマネジメントが対象とするリスクには、どのような種類がありますか？
サプライチェーンリスクは大きく5つに分類できます。まずは自社に存在するリスクが2つあります。1つはプロセスリスクです。自社の工程に直接影響を与えるリスクで、例えば工場設備の故障や人為的ミスで生産が停止するようなケースが該当します。もう１つはコントロールリスクです。自社工程を制御するシステムや手順の誤用などによるリスクで、例えば受発注量のミスが該当します。
自社以外に存在するリスクには、供給リスクと需要リスクがあります。供給リスクはサプライチェーンの川上、つまり仕入れ先に起因するリスクです。供給能力の不足、納期遅延、品質不良などが含まれます。
一方、自社より川下に存在する需要リスクは、顧客からの需要の急増や急減、市場の変動などが該当します。最後に、企業のコントロールを越えたサプライチェーンの外部に存在する環境リスクがあります。これはサプライチェーン全体に影響を及ぼすもので、社会や政治の混乱、自然災害、景気の変動、新技術の登場などが該当します。これらは、サプライチェーンマネジメント研究の第一人者、英国のクランフィールド大学・マーチン・クリストファー名誉教授による分類です。
――最近のサプライチェーンリスクマネジメントの動向について教えてください。
近年、対象とするリスクと管理範囲が大きく広がっています。従来は一次サプライヤーまでの管理が主流でしたが、現在では「先の先の先」――つまり、サプライチェーンの末端に位置する企業までを含むようになっています。また、対象リスクの拡大については、ESG（環境・社会・ガバナンス）関連リスクが代表的です。温室効果ガスの排出量、廃棄物処理、労働環境の整備、人権侵害など、多様なリスクが管理の対象になっています。
直接的な取引がないサプライヤーで発生したトラブルであっても、その責任が追及されるケースが増えています。これはサプライチェーンという考え方が浸透し、ガバナンスの観点から社会的な要請が高まった結果といえるでしょう。
協業でサプライチェーン全体のリスク分散
――サプライチェーンリスクマネジメントの効果的な方法を教えてください。
1つは何よりもサプライヤーの「見える化」でしょう。1次サプライヤーから末端まで、所在地や調達する部材などのデータベースで整理し、可能な限り把握することです。東日本大震災以降、自動車や電機産業を中心に大きく進展しました。見える化のおかげで、素早い在庫の把握や代替先への切り替えが可能になりました。
もう１つはバッファー、余裕を持つことです。多めの在庫や代替先の確保が該当します。自然災害や突発的な事故などの影響を最小限に抑えるための基本的な戦略です。
――サプライチェーンにおける協業の重要性について教えてください。
サプライチェーン全体で協力してリスクを分散することが、持続的なリスク削減、ひいてはサプライチェーンの成長に寄与するといえるでしょう。私の研究から、サプライチェーンにおける利益やリスクの分配パターンは、大きく分けると2つあることがわかりました。欧米の自動車産業や電気産業に見られる「バーゲニングモデル」と、日本の自動車産業に象徴される「シェアリングモデル」です。
バーゲニングモデルは自社の交渉力を高め、自社の利益最大化と負担するリスクの最小化を目指します。ときに不利益を取引先に負担させ、自社にとっての損失を避けようとします。つまり、サプライチェーン内の交渉力の高い企業のリスクは低い一方で、それ以外の企業がリスクを引き受けている状態です。もう1つのシェアリングモデルは、サプライチェーン全体での利益拡大とリスク低下を目指しています。これは、サプライチェーンの特定企業による独り勝ち、あるいは独り負けが起こらないように工夫されています。
この2つのうち、サプライチェーン全体でリスクを分散しているのがシェアリングモデルであり、各サプライヤーの利益拡大も見込めます。ただし、バーゲニングモデルであっても、交渉力の高い企業にとって、リスクを引き受けたサプライチェーン企業が倒産すれば、少なくない影響を受けることになります。そのため、最終的な段階で支援に入るケースがあります。
メーカーがサプライヤーの育成支援を
――サプライチェーンリスクマネジメントを進めるためのポイントは？
メーカーがサプライヤーを育成・支援するサプライヤー・ディベロップメントを行うことで、パフォーマンスを改善し、サプライチェーン全体を強化することができます。特に1次サプライヤーの役割が近年、ますます重要になっています。メーカーがサプライチェーン全体を直接管理しようとしても、細部まで全てを把握できるものではありません。
1次サプライヤーの中には調達部門が日常的に2次サプライヤーの業務を支援し、災害やトラブルが発生した際にも対応に動く企業があります。国内に限らず、取引先の支援のために海外にも調達部門が常駐しています。サプライチェーンリスクマネジメントでは、1次や2次サプライヤーの調達部門の活躍が鍵を握っているかもしれません。
――今後の自動車産業において、サプライチェーンの協業モデルはどう変化しますか？
電気自動車（EV）の台頭により、自動車産業の構造は大きく変化しています。EVはエンジンではなくモーターで駆動するため、従来の複雑な機械部品よりも、比較的シンプルな電気・電子部品が多く使われます。部品点数も大幅に減少し、組み立てが大幅に容易になったといわれています。メーカーとサプライヤーの密接な関係が生まれたのは、部品の生産に細かな指示や調整が必要だったからです。
EVによる自動車自体の構造変化で、従来型の1次以下のサプライヤーとの協力や支援がどこまで必要とされるのかは未知数です。シェアリングモデルの優位性が揺らぐ可能性もあります。
――現在、注目しているリスクは？
米国のトランプ大統領です。関税の大幅な変動を筆頭に、さまざまな場面で世界経済に影響を与えています。ただし、短期的な変動に右往左往して振り回されずに、というのが本音です。確固としたサプライチェーンを変化させることは、マイナスの影響を招く可能性があります。トランプ大統領の任期は4年です。長期的な視点で対応すべきでしょう。
