海外危機管理マニュアルの作成が急務

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安全サポート代表取締役　有坂錬成氏

 

海外に社員を送り出す企業にとって、緊急事態が発生した際の対応体制は必須条件。海外ではどんなに現地に慣れたベテランでも、自分の身を守り切れない事態が起き得るからだ。ましてや現在は国家間のパワーバランスが変わり、安全保障上の対立が顕在化。東アジアの緊張も高まっている。海外危機管理サービスを手がける安全サポート（東京都港区）の有坂錬成代表取締役に、海外進出企業が取り組むべき対策を聞いた。
※本記事は「月刊BCPリーダーズvol.69（2025年12月号）」に掲載されたものです。

――地政学リスクへの注目から、企業の危機管理として海外安全対策への関心が高まっています。従業員を海外に送り出す際のリスクは何でしょうか？
端的にいえば、海外はアウェイだということです。一つは、やはり情報が入ってこない。日本であれば積極的に取りにいかなくてもニュースが自然に入ってきますが、海外では、言葉の問題もあり、普通にしていたら情報が薄くなります。

また、やはり言葉の問題や文化の違いから、トラブル対応力が著しく低下する。日本では自力で何とかできるトラブルも、海外では大事になり得ます。要するに、サバイバル力が大幅に下がる。ひとたび大きな事故や災害に巻き込まれたら、相当現地に慣れたベテランでも、その土地で生まれ育った人と同じようにはサバイバルできないでしょう。

いざというとき自力でサバイバルできないリスクを、駐在員が自ら会社に申告することはまずありません。ゆえに会社が考慮しないといけないわけですが、駐在員は普段は自在に動きまわってビジネスをこなし、かつ日常レベルのトラブルには対処していますから、大丈夫だろうと錯覚してしまうのです。

彼らが自由に動きまわって日常のトラブルに対処できるのは、多分に現地のスタッフや取引先の協力があるからです。そのサポートがなくなったとき、同じようにできるかというと極めて怪しい。それでいて、自力でサバイバルせざるを得ないようなシチュエーションにならないとは誰にもいえないわけです。

そのため駐在員がどう考えようと、彼らを守る体制と仕組みは会社として不可欠。アウェイの地へ送り出すのに「自分の身は自分で守って」というのではあまりに無責任です。

サバイバルに直面する事態を招かない

――雨が降るというのに傘を持たせないようなものですか？
雨が降るか降らないかはわからないし、むしろ、降らないことも多いでしょう。だから駐在員も「傘がほしい」とはいい出さないし、会社も気がつかない。しかし、やはり傘は持たせてあげないといけないわけです。

実はそこに、我々のサービスの要諦があります。といっても、駐在員に仰々しい傘を持たせるのではなく、見えない傘をさりげなく持たせる。つまり、専門的な知見をもって海外勤務にあたっての予防と準備を行う。サバイバルに直面するような緊急事態がなるべく起きないようにするとともに、もしそうした状況に陥っても命を救える体制を整備するということです。

企業は送り出した社員の安全に責任があります。とはいえ、彼らの動きを24時間365日見張っていられるわけではない。個人の判断に委ねざるを得ない部分は当然あります。ということは、第一に重要なのは緊急事態を自ら招かないよう予防すること。つまり教育です。

個人が判断する場合でも、環境が日本と違うわけですから、どのようなリスクが加重されるのかをしっかり教育し、心構えも含めてどういう対処をしないといけないのかを指導する。加重されるリスクに関しては、会社が面倒をみないといけない。

●海外安全サポートプログラムのカバー範囲

提供：安全サポート

――自ら危険を招かないようにするには、教育とともに、情報収集も重要になりそうです。
外務省の海外安全ホームページは、毎日更新されるわけではありませんが、リスクの傾向をつかめます。ただ、情報量が多いので絞り込みが必要。また、大きな傾向とは別に、日々の情報もキャッチしなければなりません。

我々は毎日、海外安全に関するニュースを配信しています。自社の海外拠点がある地域のニュースを見ていただくことで、リスクをモニターし、状況に応じて本社から注意喚起や警報を出す。そうした情報の使い方を提案しています。

注意喚起や警報は、例えば感染症の流行から軽犯罪の横行、事故、災害、テロ、暴動、さらには戦争まで、さまざまなレベルがあります。教育啓発でカバーできるものもあれば、できないものもある。地政学上の内紛や戦争、また災害などは気をつけていれば避けられるというものではありません。そこが第二の重要なポイントです。

何かというと、緊急事態のレベル判断の基準とそれぞれのレベルでどう行動するかのマニュアルを策定し、実行体制を整備する。感染症や軽犯罪のレベルから国外退避が必要なレベルまでを一括で管理する体制・仕組みとマニュアルをつくり、緊急事態の兆候をキャッチしたら素早く動けるようにしておくということです。

危機事態を自ら想定し対応策を考える

――海外インシデントにおけるBCPのようなイメージですか？
海外でパンデミックが起きたらどうする、地震が起きたらどうすると、さまざまなインシデントを想定して対策本部の立ち上げや初動対応の手順を決めておくのはBCPに似ています。ただ、BCPは事業継続のための計画ですが、我々がサポートしている海外危機管理マニュアルは人の安全に特化している。そこが異なる点です。

海外に人を送り出す会社であれば、ぜひ海外危機管理マニュアルを策定していただきたい。もちろん書類だけ整えればよいわけではなく、むしろ関係者が集まっていろいろなリスクシナリオを想定し、それをどう解決していくのか、そのために何が必要かを議論するところに意味があります。

議論するということは、参加者が自ら課題や解決策を考え、お互いのイメージを共有し、意見を交わすということ。そうして徐々に方向性が定まっていくわけですが、マニュアル文書はその最終イメージを最大公約数で抽象化したものです。プロセスを飛ばして字面だけ見ても、なかなか真意が伝わりません。

例えば、海外危機管理マニュアルでは、万が一のレベルを想定して退避計画もつくります。マニュアルだけ見た人は「なるほど。こういう場合はチャーター機を飛ばして駐在員を逃がすのか」と思うかもしれない。字面の理解としては正しいですが、重要なのはそこではありません。

というのは、チャーター機を飛ばすような事態になったら、海外安全対策は失敗だということ。究極の選択肢の一つとして準備はしますが、何より重要なのは、そうした事態になる前に逃げることです。

だとしたら、いつ、どのような状態になったら逃げるのか、タイミングをどう判断するのか、日々の情報の何をもってトリガーとするのかといったことを議論して決めておかないといけない。そうした前提があるからこそ、トップが意思決定できる。それが退避計画において最も重要なところです。

●台湾有事退避計画の策定状況

データ出所：安全サポート、本紙加工

●退避計画策定の位置付け

 

――経営層を含めた教育、演習、訓練によってマニュアルへの理解を深め、海外安全対策の練度を高めていくことがやはり重要ですね。
駐在員に関しては、定型の教育活動でカバーできる部分もあります。土着の感染症や一般的な犯罪からどう身を守るかなどは、赴任前の研修でレクチャーする。家族もいっしょに受けてもらうのがよいでしょう。合わせて、テロに巻き込まれないための注意や国外退避につながる事態になったときの心構えなどを研修しておくのもよいと思います。

一方、本社の危機管理担当者はそれ以上にリスク感度を高めないといけない。海外の情報を毎日収集していたとしても、何も気づかずに素通りしてしまえばそれまでです。リスクの兆候を感じとり、意思決定者である経営層を動かすには、おっしゃるとおり、平時の教育や演習、訓練を通じて常に海外安全への理解を深めることが必要です。

かといって、すごい知識やスキルが要るわけではない。危機管理担当者に最も必要なのは、社員を守るという責任感です。それさえあれば、高度な知識やスキルは必ずしも必要ない。むしろ、そうした責任感のある担当者がいる会社の駐在員や出張者は恵まれていると思います。

ほかならぬ我々のサービスも、そうした方々を支えるためにある。危機管理担当者向けの研修・セミナーを定期的に開催していますし、出前講師を派遣して社内講習会を行うこともできます。社内の教育啓発をどうしたらいいのか、あるいは個別ケースでどう対処したらいいのか悩むときは、ぜひ相談していただきたい。

最悪を想定し最善の準備をする

――昨今の地政学リスクの高まりをどう見ていますか？
海外赴任を怖いと思う人は多くなっていると思います。実際、中国の反スパイ法で日本の会社員が逮捕されたなど、地政学リスクの高まりを感じさせるニュースが世間の耳目を集めている。怖いと思うのは自然でしょう。ただ、しっかり備えをしておけば、リスクはかなり抑えられます。

日本企業は今後も、海外に出て市場を創造しないといけない。サプライチェーンもフォローしていかないといけません。怖いからといって気持ちや行動が委縮していかないよう、やるべき対策をしっかり実施し、不安を払しょくする。前向きな危機管理が求められます。

とはいえ、最悪は想定しておく必要がある。何が最悪かというと、あえていうなら戦争に巻き込まれることです。政治的・軍事的リスクは、先ほど申し上げたとおり、個人がいくら気をつけていても避けられない。普段の状況が一変し、自力でのサバイバルがとたんに難しくなります。

有坂錬成代表取締役

その点は災害も同じかもしれませんが、災害は地域が麻痺しても外からの救援手段が残されている。しかし戦争はそれも絶たれます。なかでも最も怖いのは日本が関係することで、台湾有事ではそれがあり得る。日本は中国にとって敵国になりますから、駐在員が敵国内に取り残されるというのはまさに最悪の事態です。そうなる前に逃げるしかありません。

―― 最悪を想定し、最善の準備をして、悲観的にならずに行動するといったところでしょうか？
もちろん、危機を煽りたいわけではありません。ただ、最悪の事態になったら何が起きるのか、そうした状況に置かれたら人はどんな心理になるのかは想像しておくべきでしょう。

私は6歳から10歳のとき、父親の仕事の都合で海外駐在員の家族としてドイツのデュッセルドルフで暮らしました。このときちょうどベルリンの壁ができ、ドイツが東西に分断された。家族のもとへ逃げようにも逃げられない、救おうにも救えないという悲惨な話を数多く耳にしました。

またその翌年にはキューバ危機が起き、このときの緊張と不安はさらに大きかった。親たち駐在員がコソコソと集まり、もし第3次世界大戦が起きたらどうしよう、どうやって日本に帰ろうと、声を潜めて相談していたことが忘れられません。混乱状態のなかで外国人が生き延びることの難しさを、子ども心に痛感しました。

ドイツから帰国した後も、まわりの大人たちはみな太平洋戦争を経験した世代で、満州やシベリアから命からがら引き上げてきた人たちも大勢いた。彼らの体験談や身の上話はどれもリアルで、海外生活を経験した私には身につまされました。子ども時代のそうした出来事が、いまの仕事の原点となっている。遠い昔の終わった話とは思えません。

サイド・ノート

海外危機管理のコンサルティングに乗り出した背景を、有坂さんはていねいに語ってくれました。

まずは1960年から64年までの5年間、海外駐在員だった父親の帯同家族としてドイツのデュッセルドルフで暮らした経験です。このときベルリンの壁ができ、東西ドイツが分断される瞬間を目撃。翌年にはキューバ危機が起き、核戦争の恐怖と不安が社会を覆っていくさまを目の当たりにしたそうです。

ドイツからの帰国後も、敗戦からまだ20年足らずでしたから、周りの大人はみな戦争体験者。満州から引き上げてきた人やシベリア抑留から帰還した人も多く、彼らの話は別世界の出来事のようでもあり、しかし海外生活を経験した身には真に迫るものがあったといいます。

時は流れて1989年から95年、今度は自身が保険会社の駐在員となって、再びデュッセルドルフで生活。そこで今度は子どもの頃に建てられたベルリンの壁が崩壊するのを見たというのですから、奇妙な符号を感じざるを得ません。

そうした運命的な経験が心の奥に折り重なっているとして、しかし、それを「いま」に生かすには、プロセスが必要です。危機管理マニュアルがそうであるように、あてがいぶちでは意味がない。自分の頭で考え、自分の言葉で語りかけて、はじめて「いま」に響くのでしょう。「危機管理担当者に唯一必要なのは責任感」といわれた意味が、わかった気がしました。　　　　　（記者：竹内美樹）