前身である大和工業の設立から数えて今年で創業80 周年を向かえたセイコーエプソン（長野県諏訪市、小川恭範代表取締役社長CEO）。諏訪湖と共に歩みを進め、環境活動に積極的に取り組む同社がTCFDに賛同したのは2019年だった。翌2020年8月に2℃と4℃シナリオの定性分析を実施し、気候関連リスクと機会が事業に与える財務影響度を評価。2℃シナリオの分析結果を開示した。同社の気候変動対応の取り組みを紹介する。
記事中図表・写真提供：特記なきものはセイコーエプソン
セイコーエプソン
長野県
※本記事は月刊BCPリーダーズvol.31（2022年10月号）に掲載したものです。
サステナビリティ活動の推進体制
TCFD 提言にもとづくシナリオ分析を踏まえ、セイコーエプソンは2020 年、経営戦略に関する重大な決断を行った。気候変動リスクを最小化し事業機会と社会貢献の拡大が期待できる1.5℃シナリオを前提した環境ビジネスに注力する方向へと、経営戦略の舵を切ったのだ。
同社サステナビリティ推進室・エキスパートの増澤孝介氏は「このときが分岐点だった」と振り返る。
エプソンでは、社長の諮問機関で執行役員などの経営層が参加する「サステナビリティ戦略会議」がグループ全体のサステナビリティ中期戦略を策定し、活動のレビューを行う。気候変動に関する重要事項も、同会議で議論し、取締役会に報告する。
その下には、関連部門の主管部門長をメンバーとする「サステナビリティ推進会議」がある。ここではESGの専門事項を協議し、検討を行う。
こうした活動の管理を行うのが、2020 年４月にCSR 推進室を改組して設置されたサステナビリティ推進室だ。室長は取締役専務執行役員が務め、サステナビリティ戦略会議とサステナビリティ推進会議の事務局を担当する。
加えて、TCFDを含めた環境に関する社内の推進組織として、2021年３月に環境戦略定例会を新設した。これは、全社的・事業横断的に環境活動をビジネスとして推進するための組織。その下には「脱炭素」「資源循環」「お客様のもとでの環境負荷低減」「環境技術開発」をテーマに分科会が設置されている。こちらの事務局は、CS品質・環境企画部が務める。
同社は以前から脱炭素や資源回収など環境に関わる取り組みを進めてきたが、TCFD 賛同表明を機にそれらにも弾みがついた。CS品質・環境企画部部長の木村勝己氏は「サプライヤーエンゲージメントやグリーン物流など、当社だけでは完結しない施策の検討が加速している」と話す。
環境目標をビジネスに落とし込む
環境戦略定例会の特徴の1つは、各事業部の環境担当をメンバーから外した点だ。過去に環境担当者に特化した組織を設けたこともあったが、事業の観点からはうまく進められなかったという。
そのため現在の参加者は、各事業部内からテーマに適した社員を収集。環境をビジネスとして確実に展開させるためのメンバーを選んでいる。あくまでも事業部が土台となり、環境活動に取り組む構えだ。
環境戦略定例会のリーダーは常務執行役員が務め、営業本部、生産企画本部、技術開発本部の各本部長らが参加。今年からプリンティングソリューションズ事業本部の本部長も加わった。「お客様のもとでの環境負荷低減」のテーマでは、オフィスや家庭のプリンターを中心に事業を展開する同事業本部の製品が大きな比重を占めるからだ。
ほかにも、プロジェクターや産業用ロボットなどを手がける事業部の部門長が各分科会に参加する。また環境に関連する製品とサービスを広く普及していくため、新たに「環境ビジネス分科会」も設置。必要に応じて体制を拡充している。
短期的な収益獲得を目指す事業部と、中・長期的な視座が必要で不確実性の高い気候変動の取り組みは一般的には相性が悪い。目標を掲げてもビジネスとして結実しないケースが多いが、同社の場合はトップダウンで意識が変わっていったという。
「以前、事業部が3年ベースの考え方で動いていたのは事実。しかし2016年にトップが10年先の長期ビジョンで取り組む『Epson 25』」をスタートさせると、意識が変わり始めた。2021年にも『Epson25 Renewed』で長期ビジョンを示し、オペレーションサイクル自体も中期視点になってきた。こうした流れで、中・長期的な見方が少しずつ醸成されていった」と増澤氏は説明する。
シナリオ分析を経営に位置づける
2021年には、気候変動に関する政府間パネル（IPCC）と国際エネルギー機関（IEA）の1.5℃シナリオで定量分析を実施した。7つの評価項目を選び、事業実績や売上高などの社内変化、洪水や海面上昇、渇水などの外部変化にもとづいて、リスクと機会の事業インパクトと財務影響度を計算した。
パラメーターはIPCCやIEAが提供している一般的なものを利用。洪水などの自然災害による各拠点のリスクは、保険会社と協力して分析を行った。
「財務関係の分析は財務・経理部門、SBT（温室効果ガス排出削減目標）はCS品質・環境企画部、拠点のリスク分析は保険会社の協力を得た。個々のレイヤーごとに専門的な知見を持つ方に主幹となってもらっている。結果を最終的にTCFDのフレームワークにまとめるのがサステナビリティ推進室の役割。その後、サステナビリティ戦略会議で審議、取締役会の承認を得ての開示となる」と増澤氏は説明する。
環境をベースにした成長戦略は、環境戦略定例会が中心となって検討。2008年に策定した「環境ビジョン2050」を改定し、脱炭素では2050年のカーボンマイナス、資源循環については2050年の地下資源消費ゼロを目標に設定した。
中期経営計画「Epson 25 Renewed」では、2030年までに脱炭素や資源循環、環境技術の開発に約1000億円の費用を投入すると表明。またサプライチェーン全体で200 万トン以上の温室効果ガス排出量を削減し、2023年までにはグループ全体の消費電力を100％再生可能エネルギーでまかなうことも掲げた。木村氏は「環境のど真ん中で事業を展開する方向に変わった」と話す。
サプライチェーンの取り組み
同社はTCFD開示の対応のなかで、スコープ3、すなわちサプライチェーンの上流から下流までの温室効果ガス排出量を計算している。
「取引金額の8割を超えるサプライヤーに、調査書形式の帳票に回答いただいた」と木村氏。2022年から、各サプライヤーの環境目標と具体的な取り組みに関する調査を開始。効果的な排出炭素量削減のため、数百を超えるサプライヤーに課題や必要な支援についてのアンケート調査も実施した。
明らかになったのは、サプライヤーごとの進展度合いのバラツキだ。進んでいる企業の課題は具体的な再生可能エネルギーの調達方法だったが、一方で排出量の算定方法がわからない会社も多かった。
「当社としては2本立ての支援を考えている。トップランナーには排出量を削減する具体的な取り組みを、算定に課題があるところには一緒に算定する支援をスタートさせる予定。寄り添い協力しながら進めていきたい」と木村氏は話す。
活発な議論が推進力となる
気候変動対策を事業に転換し、積極的に進めるエプソン。同社では活発な議論を是とする企業カルチャーがあり、今回も取り組みを進める源泉になっている。
木村勝己氏
「取締役会のほか経営戦略会議、サステナビリティ戦略会議などの各会議では、役員が本音ベースで議論するフリーディスカンションタイムを設けている。それが潤滑油のように機能し、本会議では現場の実態に即した議論が活発に展開される」と増澤氏。また木村氏も「環境戦略定例会を開くのは3週間に1回だが、フリーディスカッションは毎週のように行っている。推進力のもとになっている」と話す。
今後の課題は、一つが取り組み成果の広報。「数々の施策の結果や実績をどう広報するか、サプライヤーとの共創も含め、社会的な要求に沿うかたちで成果を表現できるようにしたい」と木村氏は言う。
もう一つは、環境的価値、社会的価値、経済的価値を創造するというミッションの実現だ。増澤氏は「TCFDの目標は気候変動リスクに関する情報開示だが、そこにとどまらず、環境、社会、経済にかかる多面的なリスクと機会を分析、当社の強みを生かして価値を創出しなくてはならない。議論を深め、持続可能性の向上に取り組んでいきたい」と話す。
セイコーエプソン
1942年に前身となる大和工業が設立。後に社名は諏訪精工舎に変わり、高い精度が求められる腕時計の生産と数々のムーブメント開発を行う。1968年９月、エプソンの由来となる世界初の小型軽量デジタルプリンター「EP-101」を出荷。世界中を席巻し、累計販売台数は140 万台を超えた。中核のプリンター事業では大容量インクを搭載モデルに力を注ぐ。2022年度の同モデル販売目標は1420万台。従業員数は連結７万7642人（2022年３月31日現在）、売上収益は連結１兆1289 億円（2022年３月期）。
