■代替要員を確保するには
さまざまな階層のメンバーをBCPに規定していても、実際は想定外の人員不足に悩まされるのが多くの災害対応の現実である。そのため、必要な人材が業務や復旧活動に就けない場合に備えて、代替要員の確保が必須となる。代替要員の確保も「事後に適切に対処する」ための「事前対応プラン」であることを忘れてはならない。
前回は、災害発生直後のシチュエーションによって発生し得る3つの人員不足のパターンを示した。「危機対策メンバー10名のうち4名が出社できない」「顧客からの問い合わせに回答できる営業社員が一人も出社していない」「代替生産の出向先に派遣できる社員が不足している」の3つである。
このうち「危機対策メンバーの欠員」については、比較的解決しやすいのではないだろうか。BCPの基本として、各自の役割を「メイン（主）」と「サブ（副）」の2名で分担することになっているからだ。
例えば総合企画部長（メイン）が出社できない場合に備え、総合企画部課長または主任クラスの人をサブに指名しておく。2名とも対策本部の活動にしばらく参加できないとなったら、対策本部長以下、他のメンバーで役割を兼務するしかない。
問題は後者の2つ、つまり実際に現場の最前線で活動にあたる従業員の欠員である。これについては、次の「ドキュメントベースの対策」と「能力開発プログラムによる人材確保」で説明する。
■ドキュメントベースの対策
（1）通勤マップの作成
通勤マップは「誰が」「どこから」「どのような手段で」通勤しているかを視覚的に表したマップである。全社員を調査して書き込む必要はないが、緊急事態が発生したときや、復旧活動にあたる中核メンバーとその代替候補となり得るメンバーを特定するために、ある程度幅広く網羅しておくことがコツである。
プライバシーの心配をする社員がいる場合は、調査主体となる担当者が、マップを作成する目的と用途、管理方法をきちんと明示して理解を得ることが大切である。
（2）スキルリストの作成
次に重要なのはスキルリストの作成である。スキルリストは、防災や災害復旧の手順を立案する際に、例えば「Ａさんが出社できない場合、Ａさんと同等の知識やスキルを持つ他の人員はいるのか」「いるとすれば誰なのか」を一目で特定できるように作成するものである。
スキルリストを使用する場面は2回ある。まずBCPを策定する際に、前もって代替要員の候補者を決め、これを文書に規定する場合である。もう1回は、実際に会社が被災し、予定していたスタッフが出社できなくなったときに、このリストを見て臨機応変にメンバーを割り当てる場合である。
（3）進捗管理と引継マニュアルの整備
進捗管理と引継マニュアルの整備は、災害対応というよりも、日常の業務管理の延長としての手段といえる。
各社員の業務の進捗状況については、紙による日報のほか、電子メールで上司に報告したり、社内で閲覧できるよう社内LANなどにアップしたりしていると思われる。災害時には停電やサーバー、パソコン等の故障が生じる可能性が高いので、紙に出力するか、外部のサーバーを経由して別の場所からでも閲覧できるようにしておくことで、発災時に中断した業務の状況をある程度把握できる。
また、引継マニュアルは、第三者でも容易に内容がくみ取れるように、できる限りわかりやすく記述しておくことが大切である。
■能力開発プログラムによる人材確保
（1）クロストレーニング
クロストレーニングとは、本来は複数の運動やエクササイズを組み合わせて行うトレーニングのことだが、ビジネスの世界では1人で複数の業務を処理できる知識やスキルを身につけるための教育や訓練を指す。
製造業などでは、複数工程の作業をこなせるように教育・訓練する仕組みとして「多能工化」という言葉を使用する。クロストレーニングや多能工化は、事業継続のための代替要員を確保する上で大きな拠り所となるだけでなく、日常的にも業務量の増減に合わせて社員を柔軟にシフト（配置）できるというメリットがある。
（2）インセンティブを組み込んだ仕組みづくり
クロストレーニングや多能工化を人事評価制度に組み込んだり、「力量認定者増強キャンペーン」などを実施して事業運営に不可欠な業務に従事できる社員数を相対的に増やしたりして、重要なスキルを持つ人材をプールしておくとよい。
そして一定期間ごとにスキルや技能を持つ人材を把握し、この人材のプールを参照しながら通勤マップとスキルリストを作成することで、より戦力の高い代替要員を特定・確保できるようになるだろう。
人員確保の問題は、指揮命令を行なう対策本部のスタッフにとどまらず、災害復旧対応のために投入される実働・支援部隊をいかに現実的な線で確保するか、スタッフ一人ひとりの顔と力量が見える配備体制をいかに実現するかにかかっている。
緊急時の人員確保の問題はすぐには解決しないかもしれないが、社内の担当者だけでなく、社外の専門家などにも参加してもらい、段階的に協議・解決していく地道な努力が求められる。
