2003年3月20日、“衝撃と畏怖”爆撃作戦が米国主導の多国籍軍によるイラク進攻の合図となった。3週間後、21日間の激しい戦闘の末に米国、英国、オーストラリア、ポーランドから派遣された18万人の部隊がイラク軍を圧倒し、サダム・フセイン政権を倒した。
2003年5月1日、ジョージ・G・ブッシュ大統領は航空母艦エイブラハム・カーンの甲板から、“任務完了”と書かれた巨大な垂れ幕の前で国民に向けて演説した。
大統領および国民にとって不運にも、イラク戦争の軍人と民間人の大多数の死傷者数は後に明らかとなる。
侵攻の直後、イラクのアルカエダ（AQI）が、国連職員、治安部隊、イラク民間人をターゲットにして一連の自爆攻撃を開始した。数週間が過ぎて反政府活動は拡大し、カオスを戦闘地域のパラレルな宇宙に注入した。
AQIの無慈悲な指導者であるアブ・ムサブ・アル・ザルカウィの目的は、イラク戦争の核心である宗派対立をさらに深めることであった。
カオスの中へ
2003年9月、スタンレー・マクリスタル少将がイラク、バラドの統合作戦基地内に本部を置いた統合特殊作戦タスクフォース（以後、タスクフォースと略す）の司令官に任命された。
マクリスタル将軍は、高まる暴力行為の背後に誰がいるのかを見つけ、それを終わらせるという羨ましがられない任務を与えられた。しかし、2004年の早い時期に、マクリスタルは兵員数、装備、訓練の圧倒的な優位にもかかわらず、タスクフォースがこの戦いに負けつつあることを悟った。
この状況を克服するためには、精密特殊作戦タスクフォースの攻撃回数を増やす以上のことを必要とした。タスクフォースの兵士自身の頭の中に限らず、米国陸軍で数百年にわたり築いてきた伝統的な知恵に至るまでのいくつもの複雑な課題を解決しなればならなかった。マクリスタルは伝統的な知恵を否定して、このあらたな脅威に対抗する別の方法を見つけなければならなかった。
敵は現代のゲリラ戦争を仕掛けている。小規模の独立したチームで構成され、素早く攻撃すると民間人の中に紛れ込んでしまう。これらのチームは、小規模チームを定義する多くの良い特長を示していた。彼らは敏捷で状況への順応性が高い。共通の目的と状況認識を共有している。そして、実行する権限を与えられていた。勝つためには、タスクフォースもこれらの特長をまねて、ラマーディーやモースルの市街地で実践してみなければならないとマクリスタルは知っていた。
彼は小規模チームの持つ強みである状況への適応性を大規模部隊のレベルまで格上げさせるために、戦争の真っ最中にタスクフォースを全面的に作り変えることを始めた。これを行うために、兵士と将校のチームをチーム・オブ・チームズに転換する必要があった。
この新しい組織は透明性の考えに基づいており、誰もが常時何が起こっているのかを承知している。この状況認識を共有することで、以前は分散されていたタコつぼの中のチームが、同じ使命のもとで結束し、強調して行動し、革新していくことを可能にした。意思決定の権限がチームのレベルまで降ろされ、メンバーが迅速に行動できるようにした。
― スタンレー・マクリスタル将軍、チーム・オブ・チームズ
タスクフォースはチームの力を身に付けることで、急速に変化していくパラレルな宇宙の内部の環境に迅速に適応することが可能となった。ナジャフとバクダッドの市街地で、複数チームがトップからの命令を待つのではなく、共同して行動し、解決策を考え出し、即座に行動した。
タスクフォースは、日々の作戦と情報（O&I）の状況報告を中心に行動するようになった。このO&I報告は全員参加ビデオ会議で、戦闘地域の詳細な現状報告から始まり、続いて作戦目的の要点、支障となる事項、解決策の見つからない課題について自由討議がなされた。
もし、これが不思議にも慣れ親しんだことのように感じられたら、多くの典型的なビジネス会議の進め方だからだ。しかし、それ以上のものだった。OEMの当直チームの召集のように、O&I報告はタスクフォースを結束させる接着剤であった。それが戦いのリズムをセットし、全ての作戦行動範囲の情報を全タスクフォースのメンバー、関係省庁に発信し、同時に彼らの見方やアイデアを提供することも許した 。
グレートマシンはチーム・オブ・チームズ
以前の『ブラックスワン』のように、「チーム・オブ・チームズ」は全国の緊急事態対応機関で必読書となった。ニューヨーク市の災害専門家は、災害地域のパラレルな宇宙と戦闘地域のパラレルな宇宙の類似性に驚いている。ニューヨーク市では、クライシスがAOIであり、その敵はわれわれを打ち負かそうとしている。マクリスタル将軍と同じように、われわれの兵器の中で最大かつ最強の兵器はグレートマシンであることに気付いた。
イラクの統合特殊作戦タスクフォースのように、われわれのグレートマシンはチーム・オブ・チームズである。それは、迅速に、均一に、柔軟に仕事の一つのプロセスを進めるために、透明性のあるコミュニケーションと分散化された意思決定とも結びついて、人と装備が一体となって構成されている。
災害の様々な局面―捜索と救助、被害評価、退避、シェルター避難、兵站、がれき撤去、被災者支援、遺体処置、食糧 等々ーに取り組む数十のチームが必要となる災害もある。
どのチームも自分たちの食事と世話をすることができるが、何日も何週も続く大規模な対応活動のために、グレートマシンの仕事は、彼らが手に入れられないものは何でも手に入れることである。チームにリーダーが必要なら任命する。彼らが解決できない問題を解き、克服できない障害を取り除く。彼らが仕事に必要な物―たとえば、特殊作業車両や装備を業界の専門家から手に入れる。彼らが得られない情報、命令、承認があれば、彼らのために取り付ける。計画にない新しい問題に対しては、もっと人を投入して新しいチームをいくつか新編成する。
グレートマシンは信頼を創る。計画への信頼とわれわれは失敗しないという自信である。それは待たない。先読みして手を打つ。それは集団のダイナミックスを創造する。問題から逃げずに、問題に向かっていく力を与える。OEMに召集されると、イラクのO&I報告書のように彼らに考えることを強要する。今、何が起こっているのか、われわれは何をしているのか、 われわれは何をしようとしているのか、先取りするために今われわれは何ができるのか。
最後に、グレートマシンは全ての人に何が起こっているのかを伝える：現場チームから省庁本部へ、市庁舎へ、さらにパラレルな宇宙に囚われた子供たちや家族へと。それは、彼らにパラレルな宇宙の中の生活はどのようなものかを伝える、それをどのようにしているのか、また、われわれはまだ何をしていないのか、それはどうしてかを。
政府は、本来的に災害に対応する何らかの力を持っていると人々は考える。これはまるで見当違いである 。政府はゆっくりとしか動けない習性をもった組織で、パラレルな宇宙からの要求に答えるには不向きである。グレートマシンは秘密のソースで、政府が主導する災害対応をスーパーチャージする即座の官僚部隊なのだ。
クライシス・リーダーの神話
クライシスにおけるリーダーについて、OEMがもう一つの考えを持ったのも、タスクフォースが伝統的な知恵に関わったのもほぼ同じ時時期であった。
イラクでは、マクリスタルは、現代戦争の戦闘の複雑性と規模は、一人の人間が理解し命令する能力を常に超えていると知っていた。
彼の新しいアプローチは、クライシス・リーダーの伝統的な概念を改めることを要求した。いわゆる指揮命令（マイクロマネジメントとも知られるが）を行使するのではなく、マクリスタルのリーダーたちの仕事は、部隊を再結集して、彼らが明確に理解し遂行することができるようにすることであった。
チェス名人のように組織の一つ一つの動きをコントロールしようとする誘惑は、命令するよりもできる力を与える菜園主のやり方に道を譲らなければならない。
災害の期間中に、グレートマシンは全ての活動レベルに対する明確な目的をリストアップして伝えた。
OEMでは、われわれはこのような目的リストを司令官の意図と呼んだ。組織のあらゆるレベルの誰でもが司令官の意図の範囲内に入っている限り、どのようなことに対してもイエスという権限を与えられていた。
このメッセージは、「行う権利があることをやるのではなく、正しいことを行え」ということである。
（続く）
翻訳：岡部紳一
この連載について http://www.risktaisaku.com/articles/-/15300
