前回は「BCPの実効性」の課題について考察しましたが、今回はBCPをより経営的な視点でとらえることをテーマにしたいと思います。
1.経営陣は有事でも経営のプロなのか
ほとんどの企業の経営者は、平時における経営のプロたちです。しかし、有事においてはどうでしょうか。
東日本大震災発生直後、東京に本社を置く企業のほとんどの社長や代表取締役は、失見当（軽いパニック）状態で、会社の方向性や指針などについて、事業部や管理部門の役員たちに指示することがまったくできなかったと悔恨しています。
1995年の阪神・淡路大震災は「関西という遠いところ」、いってしまえば対岸の火事であったはずの東京でしたが、東日本大震災の震度5強による揺れの激しさと鉄道交通機関の一斉運行停止は、企業トップにとって、首都直下地震の惨状を想像させるに十分なインパクトだったと思います。
2.もし首都直下地震が発生したら
もし首都直下地震が発生したら、その直後から、企業の社内では、危機管理やBCPへの切り替えがドラスティックかつオートマチックに開始され、対策本部が立ち上がると、自社の企業リソースであるヒト（従業員や経営陣）、モノ（オフィスやオフィス内の装備、備品など）、ジョウホウ（ITや書類など）の被災状況が収集されていきます。現場はあわただしく動くことになるでしょう。
ではその時、経営陣には何ができるのか。何をすべきなのか。
経営陣は何をすべきか
初動時の対策本部の行動計画には、通常、経営陣の仕事の定義はありません。本来、発災直後には従業員の生命第一、負傷者の救援救護活動が行われ、その後情報収集活動がはじまります。
少なくとも発災から2時間経過後、経営陣が最初の報告を受ける時、そこに事業継続に関連する内容はほぼ含まれておらず、あくまで自社の被災状況の把握が最初の経営陣の仕事となります。
実際に顧客や取引先の情報を集めはじめるのは、２日目以降です。しかし、顧客や取引先の多くも甚大な被害が想定されるので、直接連絡することもできず、ほとんどの企業が初動フェーズとして定義している発災後3日間は、顧客や取引先の情報は入ってこないことを前提にすべきです。
そうした中、初動フェーズにおいて経営陣に求められるのは、残存している利用可能な自社リソース（ヒト、モノ、ジョウホウ）の把握と活用方法の検討です。とはいえ、有事の経営判断など今まで誰一人やったことがありません。また情報の量も平時よりもはるかに少なく、情報の持つ意味も違う。そのような状況で、利用可能な社内リソースの把握と活用方法など、考える余力もないかもしれません。
オートマチックに踏み出せる作業を決めておく
しかし、災害発生時によく言われる「第一歩を踏み出すことで第二歩を踏み出せる」ことを信じれば、何か簡単な第一歩をオートマチックに踏み出せる作業を決めておけば、その後は、経営陣は経営的な総合力を発揮しはじめます。
では、その簡単な第一歩とは何か。
例えば発災3時間～6時間後に、役員・取締役による臨時の経営委員会を開催し、その時点で収集された情報をレビューする会議を行う。その後、さらに6時間間隔で臨時の経営会議を行うよう決めておけば、経営陣は経営会議をチェックポイントとして有事の役割を理解し、行動していくはずです。
3. 時系列的事業影響度分析と戦略リスク
初動フェーズの情報で自社のリソースの被災状況を把握し、今後の見通しの全体像が漠然と見えてきたら、ここから事業影響度分析です。これも平時に想定しておくことで、リアルな状況を客観的に見られるため、より現状に則した事業影響度を想定することができます。
その時点で利用できるリソースを最大限に活用し、商品やサービスを世に出せる最初のタイミングと、潮目が変わる1カ月後、3カ月後などのタイミングで需要はどうなるかを考え、競合他社の動向想定を踏まえて戦略的なリスクをどう取っていくかを考えること、そしてリスク選好度に従いリソースを投入することが、次なる経営陣の仕事であり、これがまさしく「BCPの経営的視点」という意味です。
時間の経過にともなって優先度が変わる
私が毎年何度か実施しているBCPセミナーでは「災害時の事業影響度分析」として、仮想企業の事業影響度分析演習を行っていただきます。グループごとに分かれて討議を行い、結果をホワイトボードに記載し、発表していただく演習です。
そこでは、演習後の講評につながるよう、特に震災時に商品の出荷数で著しく影響が出るであろう飲料メーカーのケースを想定いただくよう誘導することがあります。そこで皆さんが必ず私の『罠』にハマるのが、アルコール商品の取り扱いです。
当然ながら皆さん全員の総意として、アルコール事業の優先度は最後尾に、ミネラルウォーターやお茶は最優先になります。阪神・淡路大震災や東日本大震災が発生した直後では、確かにアルコールをいただく雰囲気はありませんでした。一方、水やお茶の需要は高い。被災直後の事業影響度分析としては正しいと言えます。
しかしその一カ月後や半年後はどうでしょうか？水やお茶はダブついて、逆に被災している人たちでさえ、日ごろのストレスを解消する目的でお酒やビールをいただく。このように、事業への影響度は、発災後あるタイミングから、市場の要求として劇的に変化します。シェアが１位ではないメーカーにとって、この状況の「読み」が営業的経営的に何かをもたらすことができるのではないか、と考えるべきです。AIにこの辺りのデータを学ばせれば、データマイニングとして、どこかのタイミングに戦略的アクションを起こすようアドバイスを送るかもしれません。
未来のために発災直後からのデータ集積を
震災などの危機管理／BCPにおいては通常、発災直後の1週間程度を想定したシナリオと対応を考えます。1カ月後、3カ月後、半年後などの状況に対応したシナリオを考える企業はほとんどないかもしれません。
しかし、初動を乗り越えたその先、世の中がどうなっていくのか。何度か訪れる社会的経済的状況の特異点とも言うべき変化を、過去の災害発生後の各種情報を分析した上で考える視点が、経営的に意味のある対応を導き出すと考えます。リスク選好度の観点からBCP対応の複数の時系列なタイミングを見て経営戦略を定義することは、非常に有用です。
このコロナ禍においても、第1波ピークの4月頃と、第2波ピークの7月では、明らかに状況は違っています。ただ残念ながら、この先の状況を読める人は世界中どこにもいません。それは今まで経験がなかったことが起きているからで、これに対し震災や台風などの自然災害では多くの経験値や情報が日本の企業や社会にあり、データの利用が可能なのです。
過去のデータを分析すると同時に、発災直後からのデータも集積していきましょう。この行為が将来の災害に対するアクションを決める分析のためのデータとなります。
時系列による事業影響度分析は、BCP策定企業でも採用している会社はほとんどないと思われます。BCPはネガティブな事象を乗り越えるばかりでなく、ピンチをチャンスに変える力も持っています。経営的視点からのBCPで、時系列を意識した事業影響度分析を行っていただきたいと思います。
