第1回 何を知る必要があるのか？

危機発生時の状況認識を統一するためのツールであるCOP（Common　Operational　Picture）。このCOPの目的は「複数メンバーのあいだで、状況認識を同じレベルにすること」であると考えられていたが、COPの作成過程をより詳細化した結果、危機への自動対応が可能であることがわかった。本稿では、COP作成による危機対応自動化の仕組みを作る方法論を、6回シリーズで解説していく。第1回目の本項では、危機発生時における組織の情報要求を明らかにする。

編集部注：「リスク対策.com」本誌2015年3月25日号（Vol.48）掲載の連載を、Web記事として再掲したものです。（2016年5月10日）

危機管理は自動化できる　
仮に読者の皆様が「未来に発生する規模も被災レベルもわからない災害への対応が自動化できる」という主張を聞いたとしたら、どう感じるであろうか？　

おそらく心のなかで笑うか無視を決め込むのではないかと推察する。しかしこれは嘘でも冗談でもない。未来に対応するためは、未来を知る必要もなければ根拠薄弱な想定をする必要もなく、適切なCOPを策定すれば可能となる。

トップは何を知りたいか？　
東日本大地震が起こった時、しきりと想定外という言葉が用いられた。私に言わせれば、そもそも想定などするから想定外が起こるのであって、組織存続の責任を負う者は、根拠薄弱な「想定」に立脚した危機管理手法を採用してはならない。

ならば、組織存続とミッション遂行の責任を果たすために組織のトップは何をしなければならないのか？　

ここで思考実験をしてみよう。

図1は、一般的に言われている、災害発生時における組織トップの心配事である。もう一歩踏み込んで言うならば、昨今の危機管理マーケットにおける多くの危機管理情報システムが根拠としている情報要求でもある。

一般的に組織トップは、従業員の労働環境の安全に配慮する義務がある。また一方では、大災害などが起こった場合に「あの人はだいじょうぶか？」と心配になるのは人間の情というものである。これらの要求から、いわゆる安否確認システムが考案されて多くの利用者を集めている。

また、災害発生時には被害の情報を集めることが重要であると言われている。確かに被害状況がわからなければ何に対応すれば良いかが判断できないので、これを迅速に集めることが重要であることには間違いない。

さて、それでは考えてみよう。この2つをもって、災害時における組織トップの情報要求と言い切ってよいのであろうか？

トップは何を知るべきか？
仮に、安否確認システムの収集結果を見て、組織トップに次のような報告が上がったとする。

組織の責任者であれば、この報告に接して、次のように反応するであろう。

①重傷者への支援
筆者はBCPコンサルタントとして多くの企業の危機管理マニュアルを策定してきたが、労災や会社での被災は別として、従業員の家庭での負傷や家の被災に対して、会社の支援策が決まっていたことはほとんどない。知ったところで被災直後に組織ができることはないというのが実情だからである（後日の金融的支援を規定していた会社はある）。

つまり、被災直後の情報要求において「安否」の優先順位は高くない。従業員の家庭での被災を救援する策を作っているのであれば安否情報は役に立つであろうが、知ったところで何もしないのであれば、その情報は今の今、必要ではないだろう。

念のため書きおくが、人間の情として心配であるというヒューマニティは理解できる。それを災害発生時の情報要求に組み込むかどうかは組織の判断である。

②明日の生産の稼働
多くの場合、被害の情報だけでは、明日の業務の稼働レベルは判断できない。30人の部署で15人が被災したというケースでは、明日の稼働レベルは50％ですと言いたくなるが、同じ欠勤率であっても業務の内容によって稼働レベルは大きくことなる。

例えば、法定の資格者がいなければ実施できない業務であれば、資格者が1人欠けただけで29人が何もできなくなるケースもありうる。業務の稼働レベルを知るためには、被害情報だけでなく、事前に稼働レベルの定義をしておかなければ、組織トップの情報要求は満たせない。

③納期
組織トップのもっとも強い関心は、組織のミッションへの影響であると言い切っても間違いではあるまい。自社の被害がお客様にどのような迷惑をかけるのか、真っ先に心配するはずである。

つまり、この項においても被害情報だけでは組織トップの情報要求は満たせない。被害が起こった結果、組織のミッションにどのような影響があるのか？を見極めて伝える必要がある。

組織トップの情報要求
危機発生時における組織の対応について確認したうえで、情報要求について整理してみよう。図2は危機発生時に組織が取るべきアクションを整理してある。アクションは大きく3つに大別される。

①減災
危機発生直後に実施するアクションで、目的は組織の「資産を守る」こと。端的に言えば、火災が起こったら消す、危ないところからは避難する、倒れている人がいれば救護する、という行為である。

②復旧
上記①の減災アクションを行い、とりあえずその場の安全が確保されたころに業務の復旧を行う。目的は組織の「使命を守る」こと。いわゆるBCP（事業継続計画）に相当するものである。

③指揮命令
前述①②の行為を支えるために、「組織を守る」という目的で行うアクションである。組織的な行動とは、しかるべき承認を受けた権限のある人が指示し、しかるべき役割分担に則ってアクションが行われ、しかるべきタイミングで「報・連・相（ホウレンソウ）」が行われるというルールが必要である。特に非常時の①減災②復旧を行うためには、通常時とは異なる横断的組織、意思決定手順、役割分担を決めたアクション手順が必要になる。

このアクションを実施するための、トップの情報要求を整理すると図3のようになる。

【従業員は働けるか？】
前述したように、危機発生時には、危機対応を実施できる従業員がいるかどうかが最も優先する情報である。そのためには、本人の無事確認のみならず、家族や家が被災していないか、組織の拠点に移動手段があるか、などの情報が必要になる。

【顧客への影響は？】
一般的には「組織のミッションの継続」であるが、端的に言えば「お客様にどのような影響があるか？」が重要となる。

自社のサービス・製品の供給継続に問題はないか、納品済の生産機械が問題なく稼働しているかどうか、自社以外のサプライチェーンやインフラ機能に問題はないか、これらに問題が発生しているのであればそれは自社とお客様のミッション継続にとってどの程度の脅威なのか。これらを判断するに足る情報が要求される。

【対応すべき焦点は？】
被害の情報は、ただ集めればいいという訳ではない。例えば、大地震発生時に「応接室の花瓶が倒れて割れました」という情報を社長に報告する必要はない。単に被害の項目と程度だけでなく、会社にとっての緊急性または重大性が高いもの、つまり対応の優先順位に関する情報も併せて必要である。

情報要求を定義する困難

お客様へのBCPコンサルティングを行っていて、最初に直面する問題は2つある。ひとつは危機対応方針のあいまいな定義であり、次に情報要求の不明確さである。

情報要求は、本来であれば組織のトップが自ら定める必要がある。危機に直面したときに自分が何をしたいか、そのためにどのような情報を必要とするのかを組織に知らしめ、情報要求にそった情報収集の仕組みの構築を命じておくのである。

しかしながら、私の経験ではこれはそれほど容易いことではないようである。そこで多くのコンサルティング現場において最初に行うことは、情報要求のヒアリングである。COPを中心とした危機対応サイクル

次に、情報要求が定まったとして、それをどのようにCOPに結びつけ、危機管理活動において活用されるのかを見ていこう。

図4は、COPを中心とした危機対応サイクルを現している。危機への対応は。大きく言うと次の3つのステップに分かれる。

（1）COPを作る作業：まず何が起こっているかを覚智すること
（2）COPで判断する作業：覚智したあとに情勢判断を行い、対応方針を立てること
（3）現場で行う作業：方針に沿って実施プランを作り、実行すること

そして一定時間の経過後に、アクションを実施した結果の情報収集を再度行い、アップデートされた状況の覚智を行う。

この流れを、COPを中心に表現すると図4となる。

【COPを作って状況を覚智するフェーズ】
①情報要求　前述のとおり、組織のトップがその責任を負うために何を知りたいかを定義することからCOPは作成される。これは事前の定義である。

②情報収集　危機が発生した際には、まず何が起こっているかの情報を収集する。この時集める情報項目は「組織として起こって欲しくない重大かつシリアスな状態」であるかどうかを判断するための情報であり、応接室の花瓶が割れたかどうかの情報を集める必要はない。

そして、単純に集めてきた情報項目を集約するだけで、優先順位の表現されたCOPが作成できるような仕組みにしておく。情報が集まってから、その情報を吟味してCOP上での表現を決めているようでは対応が遅くなる。

【COPで情勢判断、対応方針を決めるフェーズ】
③情勢判断　次に、作成されたCOPをもとに、起こりつつある危機の情勢判断を行う。状況覚智と情勢判断は違う行為である。

状況覚智は「自社にとってどの程度悪いことが起こりつつあるか」ということをまず知るための行為だが、情勢判断は「その悪い状態が、組織の存続にとって将来どのような問題を発生させ、それがどの程度組織や社会に悪い結果を残すか」を見極める行為である。

④方針策定　将来への影響や悪い結果を見極めた後は、それを防止・迂回・軽減するための行動が必要である。その行動を決定するためには、組織のミッションから導き出された対応方針が必要である。

まずその方針を策定する。多くの場合は次の4つのカテゴリに方針が集約される。このカテゴリに沿って状況への対応方針（案）を策定する。

⑤方針採択　組織トップが対応方針（案）を検討して、必要によって案を修正・採択する。
⑥対応実施　採択された方針は対応現場に伝えられ、これにしたがって対応活動（被害の軽減、業務の継続、指揮命令系統の保全）を実施する。
　
次回は、このCOPによる危機対応サイクルをより詳細化して、COP策定と利用の手順を明確にする予定である。

■世界初のCOP策定クラウドシステム「Klotho」（特許出願中）
http://www.bcpcloud.net/