BCMの専門家や実務者による非営利団体BCI（注1）はFortress Availability Services Limited（注2）と共同で、2020年9月8日に「The Future of Business Continuity and Resilience」と題した調査報告書を発表した。
本連載でも度々紹介してきたように、BCIでは新型コロナウイルスによるパンデミックの影響を受けてビジネスの状況がどのように変わってきたか、また事業継続の実務者や専門家がどのような課題に直面してきたかを、継続的に調査してきた（注3）。今回紹介する調査は、これまでの調査結果を踏まえて、事業継続の実務者に今後どのような能力が求められるのか、パンデミックを含むさまざまな事象に対峙（たいじ）していくための計画やソリューションはどのように変わっていくべきなのか、などを探ることを意図して行われたものである。
なお回答者は55カ国の290人で、BCIのアンケート調査の中では少なめな印象である。また従来のBCIによるアンケート調査と同様、回答者の約半数が欧州からのものであり、南北アメリカからの回答が2割程度、アジアからの回答は6.9％となっている。また業種別の内訳を見ると、銀行・金融が27.6％、専門的サービス（コンサルティングなどが含まれる）が16.6％、政府および公的機関が13.1％、ITが10.0％となっており、製造業からの回答は3.1％にとどまっている。したがって本報告書を読む際には、このように回答者の業種分布が日本の産業構造と大きく異なることに留意する必要がある。
本報告書は次の5つのセクションから構成されており、全部で27の設問に対する回答結果と、一部の回答者からのコメントを踏まえて、BCIおよびFortressAS社による分析が行われている。
・レジリエンスと組織構造（Resilience and Organizational Structure）
・取締役レベルにおけるレジリエンス（Resilience at Board Level）
・レジリエンスのための協働（Collaborating for Resilience）
・計画とプロセス（Planning and Process）
・新しい業務環境におけるレジリエンスの確立（Ensuring Resilience in a New Working World）
事業継続マネジャーに必要な特性
図1は「取締役レベルにおけるレジリエンス」というセクションに掲載されているもので、パンデミックでの経験を踏まえて、図に列挙されている特性・特質（attributes）が事業継続マネジャー（注4）にとってどの程度重要かを尋ねた結果である。おおむね右側の紺色の部分（Very high importance）とオレンジ色の部分（High importance）が多い順に並べられているが、「計画立案」（Planning）や「問題解決」（Solves problems）、「戦略立案」（Strategizing）といった個としての能力とともに、「問題解決に向けて他者を動機づける」（Inspires others to solve problems）、「協力者」（Collaborator）、「組織化」（Organizing）、「動機づけ」（Motivating）などといった、組織としての活動や他者とのコラボレーションを促進するための特性が重要視されているのが興味深い。
図2は、取締役に対して事業継続に関する認識向上を図るために、今後どのような方法を用いるかを尋ねた結果である。選択肢は図の左から順に次の通りである。
・取締役や役員に直接報告できるレポートラインを確保する
・取締役の関心が高い今のうちに、定期的な訓練や演習のプロセスを確立する
・取締役が確実に事業継続ライフサイクルに関与するようにする（例えば、BIAのプロセスに取締役を関与させて、重要なサービスに合意させたり、業務上のリスクに気づかせ、事業継続のための方策を経営層のリスク選好（risk appetite）に基づいて決める）
・危機的状況を通して事業継続がもたらした定量的な好影響を説明して納得させる
・事業継続に関する成功や失敗に関する事例を用いる
・その他
恐らく多くの組織において、パンデミック対応を通して事業継続マネジャーが経営層と会話する機会が増えたと思われる。これを良い機会ととらえて、今後の継続的なBCMのためにも経営層とのパイプをより強固にし、経営層がBCMに関与する機会を増やそうとしている事業継続マネジャーが多いことが分かる。
また本調査に協力したフォーカス・グループ（本調査では回答者の中から計50人が抽出されている）からは、今回のパンデミックのような長期化したインシデントにおいては、事後のレビュー（post-incident review）（after action review とも呼ばれる）を、事態が終息してから行うよりも、事態対応の中で継続的に行った方が（ongoing debrief）、状況変化に対応しやすくなることが指摘されている（注5）。
パンデミック後の事業継続の取り組み
図3はこのような問題意識に関連するもので、パンデミックが過去のものとなる前に、パンデミック対応からの教訓を生かして、事業継続に関する計画や準備状況などを改善するなどの取り組みを、今後どのくらいの期間で行うべきかを尋ねた結果であり、回答者の約半数が半年以内と考えていることが分かる。
これに関連して本報告書では、ロックダウンが解除され、リモートワークからオフィスに戻っていくにつれて、事業継続に対する重要性の認識が低下していくことが懸念されており、そうなる前に計画の見直しや準備状況の改善、追加リソースの確保などを今のうちにやっておくべきだと指摘されている。
本稿では筆者の関心に基づいて「取締役レベルにおけるレジリエンス」というセクションを中心に紹介させていただいた。本稿ではとても紹介しきれないが、他のセクションにも、事業継続に携わる実務者として考えさせられるデータが多数掲載され、実務者がこれから何をすべきかが示唆されているので、多くの読者の皆様にとってお読みいただく価値のある報告書なのではないかと思う。
■ 報告書本文の入手先（PDF 37ページ／約3.7MB）
https://www.thebci.org/resource/bci-the-future-of-business-continuity---resilience.html
注1）BCIとはThe Business Continuity Institute の略で、BCMの普及啓発を推進している国際的な非営利団体。1994年に設立され、英国を本拠地として、世界100カ国以上に9000名以上の会員を擁する。https://www.thebci.org/
注2）Fortress Availability Services Limitedは英国を本拠地として、緊急事態発生時の代替オフィス提供やITシステムの災害復旧などのサービスを中心としたソリューションプロバイダー。 https://fortressas.com/
注3）BCIが2週間おきに連続で実施したアンケート調査の結果を本連載の第93回（2020年3月24日掲載）、第95回（4月7日掲載）、第97回（4月21日掲載）、第99回（5月12日掲載）、第102回（6月2日掲載）で紹介しているほか、それまでの対応状況の振り返りやパンデミック収束後の変化を含めた観点での調査報告書を次の通り紹介している。
第101回：パンデミック後に予想される状況変化と適応のための課題
BCI / Coronavirus - A Pandemic Response 2020
https://www.risktaisaku.com/articles/-/32613（2020年5月26日掲載）
注4）「事業継続マネジャー」（BC Manager）は組織の事業継続に関する活動を主導する立場にある人を指しており、実際の役職はBCM担当部門の長から経営層まで、組織によってさまざまであろう。
注5）原文は次の通り：In the focus groups, it was suggested that post-incident reviews should be more of an “ongoing debrief” during an elongated incident such as a pandemic which would help the review process to be more dynamic and allow shifts in direction if required.
