企業はこれまで「働き方改革」や「人材確保」などを目的として、在宅勤務を核とするテレワークを取り入れてきましたが、今回の新型コロナウイルス感染症の流行を契機に、さらに多くの企業が導入することを余儀なくされました。
その一方で、十分な準備時間がなかったこともあり、新しい制度を実際に運用した結果、いくつかの課題が見つかっています。今回は、テレワークにおける雇用形態の在り方について考えます。
１.テレワークの課題はジョブ型雇用で解決できるのか
テレワーク、特に在宅勤務を広く取り入れる中で、上司側からは「部下の仕事ぶりが見えないので、的確な業績評価ができない」という声があがり、また部下側からは「お互いの仕事の進捗状況が分からないので、チームとしての連携がやりにくい」などの課題が聞こえます。
これに対して、雇用形態を従来のメンバーシップ型からジョブ型に移行することで、課題解決を図ろうとする動きがみられます。
（1）メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用
メンバーシップ型雇用は、これまで多くの日本企業が採用してきた雇用形態で、通常、終身雇用制度とセットで運用されています。そしてメンバーシップ型雇用は、文字通り、会社のメンバーになるという意味合いを持ち、ジョブローテーションによってさまざまな部署を経験しながら、ゼネラリストとして成長することを目指しています。
一方、ジョブ型雇用は、自分が何をするかという職務や労働時間・勤務地などを明文化したジョブディスクリプション（職務定義書）が前提となっており、「これは自分の仕事、そしてそれは同僚の仕事」と明確に線引きがなされています。
ジョブ型雇用では、ジョブディスクリプションで定められた職務を遂行できる人を採用する仕組みですから、個人のスキルや能力が重要視され、年齢や勤続年数は関係ありません。
（2）メンバーシップ型雇用のもとでのテレワークの課題
日本企業では、やるべき業務がチームなどの組織に割り振られ、上司が、そのときの状況に応じて仕事を割り振る形をとります。
これは、職場においてすべてのメンバーが時間と空間を共有し、自分が所属する組織に割り振られた業務の進行状況をお互いに理解しているから可能となる仕組みです。メンバーシップ型雇用では、職務が限定されていないことから、上司の命令で忙しい同僚の応援に入るという臨機応変な働き方も可能です。
しかしテレワークの場合、メンバーがそれぞれ自宅やサテライトオフィスなど異なる場所で業務を進めており、しかも必ずしも同時に仕事をしているとは限りませんので、メンバーシップ型雇用の特徴ともいえる状況に応じたフレキシブルな対応が難しくなります。
また、上司の立場で考えると、テレワークでは「勤務態度」や「ふるまい」という定性的な評価が難しくなりますから、主に仕事の成果だけで評価することが求められます。しかしメンバーシップ型雇用では、職務が明確になっていないため、その評価が難しくなります。
（3）テレワークを円滑に行えたのはオフライン時代の積み重ね
新型コロナウイルス感染症の流行拡大を抑えるため、急きょ、やむを得ずテレワークで業務を行った企業の多くが、課題がありつつも、日常業務をほぼ支障なく進めることができたことには理由があります。
理由の一つとして、多くの企業がテレワークをとりあえず流行が落ち着くまでの比較的短期間行うと想定していたことで、何とかこなせたということが考えられます。
さらに、これまでオフラインという環境で仕事をしてきた、つまり職場でお互いの仕事やそのやり方を見聞きしているという積み重ねが急ごしらえのテレワークを可能にしています。
しかしこれからのテレワークは、就職活動も入社後の新入社員研修もすべてオンラインで行ってきた世代とともに進めなければならないことを踏まえておく必要があります。
2.メンバーシップ型かジョブ型かの二択とは限らない
（1）ジョブ型雇用に移行すれば課題は解決されるか
テレワーク制度を実施するにあたっては、 むしろそれぞれのメンバーの職務が明らかになっているジョブ型雇用の方が、合理的のようにも見えます。
実際、将来的にジョブ型雇用を導入するべく検討している企業も出ています。しかし逆に、テレワークを続けることは難しいと判断して、従来のオフィスへの出社を前提とした働き方に戻している企業も多くあります。
（2）ジョブ型雇用に移行前にやるべきこと
2020年1月、日本経済団体連合会は「2020年版経営労働政策特別委員会報告」を発表し、新卒一括採用と終身雇用、年功序列を柱とする日本型雇用制度を見直して、ジョブ型雇用も広げるべきである、としています。
今後、海外に伍して、高度な人材を獲得するなどの観点から、ジョブ型雇用への流れは加速すると考えられますが、メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用に変更することで、テレワークの課題がすべて解決されるということではありません。
テレワークでは、一人ひとりの従業員が別の場所で業務を行いますから、メンバーシップ型雇用においても少なくとも自分が何をするべきかという「ジョブ（職務）の明確化」が必須です。それぞれのジョブが明らかになれば、そのジョブに応じて成果を評価することも可能となり、成果主義が実効性を持ちます。
現状、メンバーシップ型雇用を採用している企業も、テレワーク環境のもとで「メンバーシップ型雇用」か、それとも「ジョブ型雇用」か、という二択で考えるのではなく、まず、従業員のジョブを明示するとともに、あわせてその評価基準を決めることから始めるとよいでしょう。
（参考資料）
「新産業構造ビジョン（中間整理）」平成28年4月（経済産業省）
「2020年版経営労働政策特別委員会報告」令和2年1月21日（日本経済団体連合会）
