東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会（東京2020大会）の開催をどう評価するかは人それぞれによって異なることだろう。感染が拡大する中での開催を批判する人もいれば、多くの感動をもたらしたことを称揚する人もいる。しかし、政府やIOC・IPCの開催決定のもと、この大会がいかに準備され開催されたのか、その過程については、こうした評価にかかわらず、学ぶべき点が多いはずだ。特にリスクマネジメントという視点においては、感染症のみならず、さまざまな予知の難しいリスクが懸念される現代において、いかにそれらに備え、仮にそのリスクが出現したときにどう対応すればいいのかを考慮し対策を講じておくことは極めて重要になる。東京海上日動火災保険株式会社・理事で、元公益財団法人東京オリンピック・パラリンピック競技大会組織委員会ゲームズ・デリバリー室MＯＣ統括部長（兼新型コロナ・暑さ対策推進部長兼リスクマネジメント部長）の岡村貴志氏に、東京2020大会開催までの舞台裏を聞いた。3回に分けて、内容を紹介していく。
継続的取り組みで思考を深める
過去の大会において、どのようなリスクが挙げられていたかは、IOCからは内々に伝えられていた。決して特殊なものはなく、台風、集中豪雨、地震というような自然災害であったり、テロ、サイバー攻撃など、一般に考え付くものがほとんどだという。感染症も含まれていた。「新型コロナウイルスのような大規模なパンデミックまでは考えられていませんでしたが、過去の大会では平昌大会で、ノロウイルスの食中毒により大会のオペレーションの一部が止まることもあったので、そうした感染症のリスクは当然挙げられていました」（岡村氏）
ただし、リスクを洗い出すだけで完結するわけではない。「この活動の非常に大事なところは、継続した取り組みの中で思考を深めていくことです。局長会議は年に３回開いて、リスクレジスターを毎年見直していくのですが、事前に全ての局長とは1対１でヒアリングを行い、今進めている業務の中でどういう課題があって、どういうところがリスクの要因になっているのか、毎回話をしていくわけです。毎年、大会準備のフェーズが進んでいくごと、リスクも変わっていくわけですが、そうした活動の結果、少しずつ局長さんたちの思考も深まっていき、リスクをずっとモニターしていく活動が定着していきました」
現場のリスクは現場レベルで
FAレベルでのリスクの洗い出しは、実務者の方々との直接対話によって、議論を深めていった。戦略は経営層レベルと直接対話をしたのに対し、大会運営の機能は現場レベルで、さらに、会場運営は実務にあたる会場担当とそれぞれ目線を合わせて議論をすることで、それぞれに内在するリスクを自分たちで洗い出せる組織風土を定着させていった。岡村氏は「まずFAという縦の機能で準備をするというのがIOCのガイドで決められていること。最後には会場ごとのリスクを洗い出しますが、各会場にもそれぞれFAが存在しているため、最終的には縦と横のマトリックスでリスクを管理していくことになります」と説明する。
2019年4月までに会場リスクの洗い出しが終了
戦略的リスクのバージョン１が完成したのが2016年３月。この時点で一旦IOCに提出をし、そこからは毎年、継続的に戦略的リスク見直していくPDCAサイクルを展開していった。一方、FAごとのリスクの洗い出しが一通り終わったのが2017年8月、そして会場は2019年4月と、当初開催予定の1年前の時点までに終了した。
洗い出したリスクの数は、戦略的リスクが40程度。運営リスクは、全52FAから約350項目リストアップ。会場は、全会場でリスクセッションを開催して、一旦約550リスクを洗い出した上で集約し、特に重要度の高いリスク項目10個程度を会場リスクレジスターとした。基本的なやり方としてはモデル会場を決めて「洗い出したリスクレジスターを、他の会場にも横展開して、共通化できるものは共通化することで効率化を図った」という。台風・高潮、集中豪雨・落雷、猛暑、地震・津波、雑踏事故の５つを全会場に共通するリスク項目とした上で、各会場の特性（施設特性・競技特性・立地特性）を反映したリスク、例えば朝霞の射撃場のように、跳弾に含まれる鉛が環境に与えるリスクのように特殊なものもあるため、こうした会場ごとのリスクも加えていった。
ケーススタディで対応力高める
2017年12月に開催した第7回リスクマネジメント局長会議では、単にリスクを洗い出すだけでなくて、ケーススタディを取り入れて、対応策を検討する試みを始めた。
例えば、最大震度６弱・東京23区は震度5弱の地震が起きたケースについて。一旦ゲームを止め、会場の安全を確認するわけだが、その後、どのタイミングで再開を誰がどう決定するか。『ある会場からゲームを再開したいという連絡が来ましたが、どう判断しますか』ということをリスクマネジメント部が投げかけて、局長皆で議論してもらった。「スポーツ寄りの幹部の方は、それは当然すぐにでも再開させないとスケジュールが消化できなくなるという意見でしたし、別の幹部の方からは、余震があるかもしれないので拙速に再開させず、政府ともしっかり話をして対応しなくてはいけないなど、侃侃諤諤と、議論が行われました」
こうした活動を、毎回、ケーススタディとして取り入れながら、年３回行っていくことで、「次第に皆さんの認識が統一されていきました。こうした活動の成果は、最終的に大会運営におけるさまざまなインシデントに対する迅速な意思決定につながっていったと思います」と岡村氏は振り返る。
岡村氏をはじめとするリスクマネジメント部のメンバーは、大会運営期間中は、主にMOC（メイン・オペレーション・センター）と呼ばれる大会全般に関わる調整業務を行う機関や、会場ごとに配置されるVOC（べニュー・オペレーション・センター）に配置された。岡村氏はMOC統括部長となり、さまざまなリスクへの対処方針を決めるなどの対応にあたった。その中で感じたことが「リスクマネジメント局長会議で繰り返しケーススタディを実施してきたことが本当に役立った」ということだった。
組織間の連携を支える仕組み
五輪では、どの大会においてもMOCが設置される。MOCには、各FAや関係機関のリエゾンらが集まり、文字通り、大会運営を司る。これはどの大会でも同じで、MOCはいわば緊急時における対策本部のような機能も持つ。
一方、各会場にはVOCが設置され、MOCには、全会場のVOCをまとめる機関（VEM FCC）や、競技の遂行に責任を持つSOC（スポーツオペレーションセンター）も併設される。IOCや各関係機関とも連携が取れるように、こうした組織編制やその用語は明確に定められていて、大会期間中に発生する事案についても、その大きさによって、クライシス（大規模災害や多数の死傷者の発生等、大会運営に著しい影響を及ぼす事案）、インシデント（複数の会場又は関係機関に影響し、大会運営に影響する事案）、イッシュー（単一会場及びその周辺へ影響する事案）など、事態の呼び方が決められている。こうした組織間連携の仕組みについても学べる点は多い。
暑さ対策で横串連携
話は少し遡るが、東京2020組織委員会では、2019年1月に「ゲームズ・デリバリー室」という部門を設置している。これが、後のMOCを運営する組織となるわけだが、この部門を設置した理由は「それまでFAごとに準備を進めてきたが、会場における準備への展開においては、横の連携が今一つ弱いということで、横串を刺す必要があるという問題意識が高まったから」だ。
代表的な例が暑さ対策だった。東京大会で暑さが問題になることは明らかだった。当然、会場ごと、あるいはFAごとに課題認識を持ちながら対策は進めてきたが、暑さ対策を専任で行うFAがあるわけでもなく、全体で足並みをそろえて対策をするには限界があった。どこかが中心となり責任をもって進めていかなければ、対策がちぐはぐになりかねない。そこで、横串を刺す機能としてゲームズ・デリバリー室が暑さ対策を担うことを決めた。岡村氏は暑さ対策推進部長に兼務で就任した。
具体的な活動は、暑さ対策の予算確保から始まり、飲料水など必要な物資を集中して調達したり、効果的な方法を各会場に展開するなど。特に2019年は、暑さ対策が世間からかなり注目されたこともあり、6月には記者会見を開いて、進めている対策を全て公開した。寄せられた批判については、専門家からのアドバイスも受けながら、1つ1つしっかり検証・対応し、それをまたフィードバックするリスクコミュニケーション活動も強化した。
暑さ対策がコロナに役立つ
こうした活動により、暑さ対策という大きな課題について、組織全体で足並みをそろえた対応が可能になった。その矢先に発生したのが新型コロナウイルス感染症だった。これについても当初から、ゲームズ・デリバリー室が取りまとめ役となった。「暑さ対策でやってきたことを、さらにスケールを大きくやっていきました」。暑さ対策推進部は、「新型コロナ・暑さ対策推進部」となり、岡村氏は同部長を引き続き兼務することになった。
暑さ対策による最大の成果は、必ず起きることが分かっている大きな大会リスクに対しての対策の仕方、各会場への展開の仕方などについて、一通りのモデルが出来上がったことだ。コロナ対策は、暑さ対策で築き上げたプロセスに倣って、さらに多くの関係機関と積極的に連携しながら展開していった。
Tokyo 2020提供
（続く）
