■多種多様なBCPといえども基本は同じ
「BCPはいろいろな作り方があって、どれを参考にすればよいかよく分からない」。時々このような声を聞くことがある。一般に中小企業向けBCPの具体的な考え方や作り方を知ろうとしたら、まずは次のような情報源やノウハウを参考にすることになるだろう。
・事業継続ガイドライン（内閣府防災担当、第3版）
・中小企業BCP策定運用指針（中小企業庁、第2版）
・各都道府県が企業向けに作成したBCP策定ガイド
・商工会議所版BCP策定ガイド
・業界団体などが作ったBCP策定ガイド
・行政や商工会議所などが主催するBCPセミナー
・民間企業主催のBCPセミナー
・市販の書籍
このように情報源としては多種多様だが、各種のBCP策定ガイドやほとんどのセミナー、書籍等が拠り所としているのは国の「事業継続ガイドライン」と「中小企業BCP策定運用指針」である。したがって、どのBCPの作り方を選択しても基本的には同じ考え方に基づいているのだから、各会社が迷うことなく最も身近に（あるいは自社の業種になじむと）感じられる学習アプローチを1つか2つ選定し、それらを信じて取り組めばこの悩みは解決するように思える。
しかし現実的な問題として、会社というのは業種の特性や規模、自社の風土、環境などに縛られているから、特定の情報源を当たっても今ひとつしっくりこないとこぼす担当者も少なくない。そこでBCPを知るとっかかりとして、BCPが完成するまでにどんなことを検討し、社内で合意する必要があるのか、最も基本的な要素を一瞥する。国内のガイドラインだけでなく、海外のガイドラインなども参考にしつつ、最大公約数的な観点からBCP全体を見渡し、主要なポイントをまとめてみよう。
■基本的なBCPの策定の流れ
（1） 経営層の参加とBCP会議の立ち上げ
筆者の経験で言えば、中小企業のBCPの作り方には2通りあるように思われる。一つは総務担当者などがセミナー/講習会に参加して一通りBCPの作り方を教わった上で社内に持ち帰り、社長と各部門長を交えて具体的に検討しながら中身を固めていく。もう一つは最初から社内会議を立ち上げ、BCPの専門家を同席させて複数の会議を経て完成させる。どちらのアプローチを採るにしても社長（経営層）自らBCPの重要性や価値性を認識し、できる限り会議に参加することが必須である。最初から最後まで社長が関与しないBCPは作っても機能しない。
（2）BCPの基本方針を決める
大きな災害が起こって会社の業務がとつぜん停止し、あるいは混乱した状況に置かれたとき、安否確認や被害状況のチェックなどはもちろん大切なことだが、それだけでは十分ではない。業務の停止は内外の多くの利害関係者に迷惑をかけたり、信用を失ったりすることになるからである。危機的状況に直面したとき、あなたの会社は何を守り、何を維持するのかーいわゆる「中核事業」のことだがーこれを基本方針もしくはBCPの目的として明確にしなければならない。
（3）重要な活動（重要業務）を特定する
（2）の基本方針が決まったら、この方針を達成するために必要な活動（いわゆる「重要業務」）を特定する。一般的には顧客や取引先に向けた自社製品やサービスの提供にかかわる業務ということになるが、きわめて緊急性の高い地域貢献や行政への支援協力など変則的な活動があれば、それらが「重要業務」となる場合もある（例：医薬品を被災地の病院に搬送するサービスなど）。
（4）災害リスクを特定する
欧米では「リスクアセスメント」と呼ばれてステップである。災害は地震や洪水、火災、爆発事故、テロ、サイバー攻撃、感染症のまん延などさまざまである。このあたり、会社として警戒しなければならない災害を選択することになっている。とは言うものの、日本では自然災害が切迫した危機であることから、ややハードルが高いかもしれないが、「地震」や「豪雨災害」などを念頭にBCPを策定するのが望ましい。
（5）災害危険度のチェック
これも広い意味では「リスクアセスメント」に含まれるものだが、日本的には「防災・減災点検」「災害危険度チェック」とでも呼ぶほうがしっくりする。（4）で選定した災害を念頭に置き、社内を一巡してどの程度のぜい弱性があるか（被害を受けやすいか）をチェックする。これに関してはすでに連載の第4～6回（「BCPのベースとなる防災・減災対策のあり方」）で述べているので参考にしてほしい。
（6） 緊急対応手順を決める
いわゆる「緊急対応」「初動対応」（海外では「インシデント対応」をはじめ複数の呼び方がある）と呼ばれている最も緊急性の高い活動（初期消火、避難誘導、救護、二次災害の拡大防止、安否確認そのほか）のことである。安否情報などについては、その手順、担当者、複数の確認、報告先、情報共有手段などをしっかり決めておかなければならない。大規模災害では場所を問わず帰宅困難者の問題も起こる。自社の対応方法をわかりやすく規定したい。
（7）緊急対策本部の要件と役割を決める
大きな災害では、ただちに緊急対策本部を立ち上げて事態の収拾をはからなくてはならない。対策本部に参集するメンバーは経営層～部門長クラスの意思決定者たちである。重要なのは誰々が、いつまでに、どこに集合するのか、呼びかけか自主参集か、各自がどんな役割を担うのかといったこと。このルールがあいまいだと、肝心なときにメンバーが集まらないといった問題が起こる。
（8）戦略的な業務の継続方法を決める
会社が被災して「いつも通りのやり方」で業務が行えない中、どうすればBCPの方針にかなう活動（重要業務）を遂行できるだろうか。PCや固定電話、OA機器などの通常の手段が使えないことを前提に、これらに代わる「代替手段」を考えるわけである。大掛かりな生産設備を有する製造業などは、ひとたび被災すれば自社の代替手段だけではカバー仕切れないこともある。このためガイドラインでは、前もって取引先や同業他社と協力・連携関係を築いておくことを奨励している。
（9）BCP文書を書く
（2）～（8）について決定・合意したら、これを文書にまとめる。どんな目次や構成が良いのかは各社各様だが、中小企業庁版をはじめ多くのひな型が普及しているのでそれらを利用するとよい。
■BCP完成後の重要事項
BCPが完成するまでの概要は以上のとおりだが、文書として完成すれば終わりというわけではない。完成後のフォローとしてBCPの「見直し」と「訓練」についても触れておこう。
BCPには、担当者ごとの役割や重要業務を実行するための経営資源などが記載されているが、これらは時間が経つと必然的に古くなってしまう（人事異動や事業資産の買い替え、組織の再編等など）。したがって少なくとも年1回はBCPを見直し、こうした変更の有無をチェックする必要がある。
また、訓練はスポーツの実技やトレーニングと同じである。いくら机上で泳ぎ方を学んでも、実際に体を動かさないことには泳げるようにはならないのと同じだ。訓練に生かされないBCPを、災害が起きたときだけ役立てようとしてもうまくはいかない。非常時に社員を守り、事業を守るのは事業継続計画書という名前のドキュメントではない。BCPに即して臨機応変な実践力と応用力を身に付けた従業員自身である。
（了）
